L’intelligence artificielle transforme rapidement nos façons de travailler. Pour autant, la capacité des organisations à en tirer parti ne dépendra pas uniquement des technologies qu’elles adoptent. Elle dépendra aussi, et peut-être surtout, de la manière dont leurs dirigeants choisiront de les encadrer, de les utiliser et d’en assumer les décisions. 

Par Frédéric Vignaud, Directeur général, Morgan Philips Canada

L’intelligence artificielle va très vite, mais nos organisations n’ont pas besoin de courir derrière elle. Elles doivent apprendre à bien la diriger. 

Depuis quelque temps, nous constatons un paradoxe. D’un côté, les organisations veulent accélérer l’utilisation de l’intelligence artificielle, gagner en productivité, automatiser certaines tâches et permettre à leurs équipes d’être plus efficaces. 

De l’autre, certaines mettent en place tellement de contrôles, de processus et de niveaux d’approbation qu’elles finissent par ralentir exactement ce qu’elles voulaient accélérer. 

Ne faut-il pas revenir à quelque chose de plus simple ? Au jugement. 

Tous les usages de l’IA ne se valent pas 

Tous les usages de l’IA ne présentent pas le même niveau de risque. Utiliser l’IA pour résumer un document, préparer une analyse ou automatiser une tâche administrative n’est pas la même chose que lui permettre d’intervenir dans une décision d’embauche, une décision financière ou l’analyse de renseignements confidentiels. 

Pourquoi alors vouloir tout encadrer de la même façon ? 

Les organisations doivent conserver des principes solides : responsabilité, confidentialité, sécurité, imputabilité et supervision humaine, tout en devenant beaucoup plus agiles dans la façon de les appliquer. 

Les principes demeurent. Les façons de faire évoluent. 

Et c’est particulièrement vrai dans notre métier. 

En recrutement, l’IA peut soutenir le jugement. Pas le remplacer. 

Chez Morgan Philips Canada, cabinet de recrutement et de conseil en ressources humaines, nous utilisons l’intelligence artificielle et nous continuerons à investir dans ces outils. Ils peuvent nous permettre d’aller plus vite, d’analyser davantage d’information et de consacrer plus de temps aux activités où notre valeur ajoutée est la plus importante. 

Nous demeurons convaincus d’une chose : l’IA peut soutenir le jugement d’un recruteur. Mais elle ne peut pas remplacer son jugement.  

Encore moins lorsqu’on recrute un dirigeant. 

Un CV raconte une partie de l’histoire. L’expérience en raconte une autre. Comprendre pourquoi une personne a réussi, comment elle mobilise ses équipes, comment elle prend ses décisions, comment elle réagit dans l’adversité et quelle posture elle adoptera dans une nouvelle organisation demande encore quelque chose de très traditionnel : prendre le temps de parler avec elle. 

Plus les outils deviennent puissants, plus cette capacité à interpréter, à questionner et à remettre l’information dans son contexte devient importante. L’efficacité technologique ne dispense pas de comprendre l’humain derrière les données.

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L'IA devient un sujet de leadership

C’est aussi pour cette raison que nous croyons que le véritable enjeu de l’IA n’est plus seulement technologique. C’est maintenant un enjeu de leadership et de gouvernance. 

Les dirigeants doivent déterminer où l’IA peut créer de la valeur, où elle doit être encadrée et où le jugement humain doit demeurer prédominant. 

Cela suppose aussi d’accepter que la gouvernance de l’IA ne puisse pas être figée. Les usages évoluent, les outils progressent et les risques changent. Les organisations devront donc apprendre à ajuster leurs cadres aussi rapidement que leurs pratiques, sans pour autant renoncer aux principes qui les guident. 

Parce qu’au bout du compte, un algorithme ne porte pas la responsabilité d’une décision. Un dirigeant, oui. 

La technologie change. Les fondamentaux du leadership, beaucoup moins. 

Nous sommes très favorables à l’IA. Nous croyons même que les organisations qui refusent de s’y intéresser risquent de prendre du retard. 

Mais il faut garder à l’esprit que les organisations qui réussiront cette transformation seront celles qui sauront conjuguer la puissance des nouveaux outils avec ce qui a toujours fait les bonnes organisations : l’expérience, le jugement, la responsabilité et l’humain. 

La technologie change. Les fondamentaux du leadership, beaucoup moins. 

Et c’est peut-être une bonne chose. 

Dans un environnement où l’intelligence artificielle transforme les façons de travailler et de décider, le choix des dirigeants qui accompagneront ces transformations devient plus stratégique que jamais. Chez Morgan Philips, nous combinons expertise sectorielle, connaissance du marché et outils innovants pour identifier et évaluer les leaders capables de répondre aux enjeux d’aujourd’hui et de demain. 

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