12/11/2026
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Cuál era el reto de negocio que debíais abordar?
En AXA veníamos trabajando desde hacía años sobre una cultura basada en dos principios que forman parte de nuestro ADN: Care & Dare, es decir, cuidar a las personas y, al mismo tiempo, retar lo establecido para innovar y transformarnos de forma continua.
Sin embargo, nos encontramos con un desafío que consideramos clave para el liderazgo actual: gestionar determinadas polaridades que no siempre son fáciles de equilibrar. ¿Cómo acompañar y desarrollar a las personas sin renunciar a la exigencia y al reto? ¿Cómo responder a las necesidades del corto plazo sin perder de vista los objetivos estratégicos de largo recorrido? ¿Cómo mantener una sólida cultura de gestión del riesgo, imprescindible en una compañía aseguradora, favoreciendo al mismo tiempo la autonomía, el empowerment y la capacidad de decisión?
Lo que buscábamos no era cambiar quiénes son nuestros líderes, sino ampliar su rango de liderazgo para que pudieran responder con mayor flexibilidad a los diferentes desafíos que planteaba el negocio.
¿Cómo ayudasteis a vuestros líderes a convivir con estas dualidades?
Para trabajar estas polaridades, desarrollamos un programa que combinó experiencias de aprendizaje, reflexión individual y coaching. Una de las claves fue ayudar a cada líder a identificar sus tendencias naturales. Todos tenemos comportamientos que nos resultan más cómodos o que hemos reforzado a lo largo de nuestra trayectoria profesional, pero en un contexto de transformación eso puede limitar nuestra capacidad de respuesta.
Por ello, incorporamos procesos de assessment y autoconocimiento que permitieron a los líderes identificar sus fortalezas, comprender las tensiones a las que se enfrentan y reconocer en qué situaciones necesitan ampliar su rango de actuación. El objetivo no era cambiar su estilo personal, sino desarrollar una mayor flexibilidad para responder de forma más efectiva a contextos diferentes.
También trabajamos con equipos naturales, para identificar aquellos retos en las polaridades que vienen de situaciones específicas y culturales y llegar a compromisos de equipo.
Este enfoque ha cobrado todavía más relevancia con la irrupción de la inteligencia artificial. A medida que la tecnología asume tareas cada vez más operativas o transaccionales, el valor diferencial del líder está cada vez más en su capacidad para generar confianza, gestionar emociones, movilizar el cambio y ayudar a las personas a desenvolverse en entornos de incertidumbre.
En definitiva, hemos aprendido que las polaridades no son un problema que haya que resolver, sino una realidad con la que los líderes deben aprender a convivir. Cuanto mayor es su capacidad para moverse entre ambos extremos de forma consciente, mayor es también su impacto en las personas y en el negocio.
¿Fue costoso convencer al Comité de Dirección de la necesidad de trabajar en estos aspectos?
En nuestro caso, conceptos como el desarrollo del liderazgo, el equilibrio entre personas y resultados o la necesidad de transformar la organización forman parte de la cultura de AXA desde hace años y están muy presente en la agenda de la dirección. Existe una convicción compartida de que el liderazgo es un elemento clave para alcanzar los objetivos de negocio y afrontar los cambios que exige el entorno.
El verdadero reto no suele estar en convencer a las personas de la importancia del liderazgo o en diseñar un modelo atractivo sobre el papel. Lo más complejo es conseguir que ese modelo se traduzca en comportamientos reales y consistentes en el día a día. Es decir, asegurar que los principios que definimos continúen guiando las decisiones, las conversaciones y la forma de trabajar de los líderes incluso cuando ya no existe un programa específico impulsándolos.
Por eso, más que enfocarnos en la venta del modelo, nuestro esfuerzo ha estado centrado en generar coherencia, integrar estos principios en los procesos de gestión de personas y mantener viva la conversación sobre liderazgo de forma continua. Al final, el éxito no se mide por el lanzamiento de una iniciativa, sino por su capacidad para permanecer en la cultura y evolucionar con la organización.
¿Cómo lograsteis que los líderes vieran esto como una palanca de negocio y no como un proyecto de RRHH?
Creo que una de las claves es hablar el lenguaje del negocio. El liderazgo genera valor, pero para que la organización lo perciba como una prioridad estratégica es necesario demostrar su impacto a través de datos y resultados tangibles. Aspectos como la rotación, el compromiso de los equipos, la atracción y fidelización del talento, la calidad de las promociones internas o incluso la inversión en selección y desarrollo están directamente relacionados con la calidad del liderazgo.
Por eso, desde el principio intentamos vincular nuestras iniciativas a indicadores concretos del negocio y de personas. Cuando los líderes comprenden cómo determinadas prácticas de liderazgo influyen en la experiencia de los empleados, en la capacidad de transformación de la organización o en los resultados de sus equipos, dejan de verlo como una iniciativa de Recursos Humanos y empiezan a entenderlo como una responsabilidad propia.
También ha sido importante evitar que el liderazgo se convierta en algo que solo aparece en un programa o en una formación concreta. Debe estar presente de forma transversal, integrado en los procesos, en las decisiones, en las conversaciones y en la forma en que evaluamos y desarrollamos a nuestros profesionales. Es lo que yo llamo trabajar desde la “lluvia fina”: pequeñas acciones sostenidas en el tiempo que terminan formando parte de la cultura.
En nuestro caso, además, partíamos de una ventaja importante: conceptos como la confianza, el desarrollo de las personas o el liderazgo ya estaban muy presentes en nuestros valores corporativos. Cuando existe esa base cultural, resulta más sencillo conectar estas iniciativas con las prioridades del negocio.
Por último, hemos comprobado que los enfoques más efectivos son aquellos en los que los líderes tienen un papel activo. Más que ofrecer formaciones conceptuales o excesivamente teóricas, buscamos generar espacios de reflexión, práctica y aprendizaje entre iguales. Cuando son ellos mismos quienes analizan sus retos, comparten experiencias y construyen soluciones, el liderazgo deja de percibirse como un modelo impuesto y se convierte en una herramienta real para mejorar su impacto en el negocio y en las personas.
¿Tienes la sensación de que lo que invertís en el desarrollo de vuestros lideres es suficiente?
Creo que en una organización como AXA hemos realizado una inversión muy significativa en liderazgo durante los últimos años y, en ese sentido, podemos sentirnos satisfechos con el camino recorrido. Sin embargo, si hay algo que hemos aprendido es que el desarrollo del liderazgo no es una iniciativa que pueda darse por concluida ni un esfuerzo cuyos resultados se perciban de forma inmediata.
Muchas organizaciones esperan ver cambios profundos en pocos meses, cuando la realidad es que transformar comportamientos, formas de trabajar y aspectos culturales requiere tiempo, perseverancia y coherencia. Los resultados más relevantes suelen apreciarse en el medio y largo plazo.
Si miramos nuestra evolución desde hace más de una década, podemos comprobar cómo muchas de las capacidades y comportamientos que impulsamos entonces forman hoy parte de nuestra forma de trabajar. Pero eso ha sido posible gracias a un esfuerzo sostenido en el tiempo, integrado en los procesos, el desarrollo y la cultura de la organización.
Por eso, más que preguntarnos si la inversión es suficiente, quizá la pregunta es si estamos dispuestos a mantenerla durante el tiempo necesario para que genere un impacto real. Mi recomendación a cualquier organización es que aborde el desarrollo del liderazgo con una visión de largo plazo, estableciendo horizontes de transformación de al menos cinco años. Es ahí donde empiezan a apreciarse cambios consistentes en la cultura, en la calidad del liderazgo y, en última instancia, en los resultados del negocio.
El liderazgo no se construye en un programa, sino a través de una práctica continuada. Y cuanto más constante es esa apuesta, mayores son sus efectos sobre las personas, la organización y su capacidad para afrontar el futuro.