Innovation als gelebte Haltung: Wie Kultur, Führung und Vielfalt den Weg in die Zukunft bestimmen

Wer Technologie mit vielfältigem Denken und moderner Führung verbindet, schafft die Grundlage, um die Chancen von KI gezielt zu nutzen und Zukunft zu gestalten. In einer Welt, in der Künstliche Intelligenz Innovation immer schneller vorantreibt, machen Menschen mit einer starken Innovationshaltung den Unterschied.

Mark Ritzmann, CEO der E.ON Group Innovation, gestaltet Innovation an der Schnittstelle von Technologie, Unternehmenskultur und moderner Führung. Mit seiner Erfahrung in dynamischen Märkten und seinem Fokus auf Offenheit und kreative Vielfalt zählt er zu den führenden Köpfen für Corporate Innovation.

Daniel Joseph, Managing Partner bei Morgan Philips Executive Search, hat mit ihm darüber gesprochen, wie sich Innovationsverständnis, Führungsrollen und die Anforderungen an Talente im Zeitalter von KI verändern.

Sie betonen, dass Innovation vor allem eine kulturelle Haltung ist. Was bedeutet "Innovation" für Sie persönlich – und wie leben Sie diese Haltung im Alltag?

Für mich ist Innovation zunächst einmal nichts Abstraktes oder Elitäres – sie ist etwas sehr Alltägliches. Innovation entsteht immer dann, wenn jemand ein Problem erkennt und eine Lösung dafür entwickelt.

Mich treibt genau dieser Moment an. Ich habe eine natürliche Neugier dafür entwickelt, Dinge zu hinterfragen und zu überlegen, wie man sie verbessern kann – sei es im Geschäftsmodell, in Prozessen oder durch neue Technologien. In gewisser Weise ist Innovation für mich tatsächlich eine Art Leidenschaft.

Im Alltag bedeutet das für mich vor allem zwei Dinge: genau hinzuhören, wo im Unternehmen echte Probleme entstehen, und Menschen zusammenzubringen, die neue Lösungswege entwickeln können. Oft reicht schon der richtige Impuls, ein Feedback oder eine neue Perspektive, um eine Idee auf den Weg zu bringen. Diese Dynamik zu ermöglichen und zu begleiten, macht für mich den Kern von Innovation aus.

Wie hat sich Ihr Führungsverständnis über die Jahre verändert – von frühen Erfolgen in dynamischen Umgebungen bis hin zur Verantwortung großer Teams in einem Corporate? 

Die wichtigste Erkenntnis für mich ist, dass es den einen "richtigen" Führungsstil nicht gibt. Gute Führung bedeutet für mich, den eigenen Stil bewusst an Rolle, Situation und Team anzupassen.

In meinen früheren Vertriebsrollen habe ich deutlich direkter und strukturierter geführt. Dort geht es häufig um klare Ziele, Geschwindigkeit und Performance. In Innovationsrollen hingegen funktioniert Führung anders: Hier braucht es deutlich mehr Freiraum, Vertrauen und die Bereitschaft, unterschiedliche Denkweisen zuzulassen.

Eine wichtige Lernerfahrung war für mich auch, dass nicht jeder Mensch gleich viel Freiheit möchte – selbst wenn das meinem eigenen Führungsverständnis entspricht. Manche Teams arbeiten am besten mit klaren Leitplanken, andere entfalten ihr Potenzial erst bei maximaler Autonomie.

Führung bedeutet für mich heute vor allem, diese Dynamiken zu verstehen und ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen ihr bestes Leistungsniveau erreichen können.

Kreativität und Vielfalt im Denken spielen in Ihrem Ansatz eine zentrale Rolle. Wie schaffen Sie es, ein Umfeld zu gestalten, das unterschiedliche Perspektiven fördert und Menschen für neue Ideen begeistert?

Der erste Schritt ist immer, die richtigen Menschen zusammenzubringen. Innovationsarbeit lebt von Persönlichkeiten, die neugierig sind, eigenständig denken und Freude daran haben, komplexe Herausforderungen zu lösen.

Wenn ich solche unternehmerisch denkenden Menschen in ein Team hole, muss ich ihnen auch den Raum geben, so zu arbeiten. Ego, starre Hierarchien oder stark direktive Führung funktionieren in diesem Umfeld nicht.

Meine Rolle ist daher oft eher die eines Moderators oder Übersetzers: nach innen ein Umfeld zu schaffen, in dem Kreativität und unterschiedliche Perspektiven möglich sind – und gleichzeitig nach außen, in Richtung des Unternehmens, den Wert dieser Arbeit sichtbar zu machen.

Gerade in großen Organisationen ist diese Übersetzungsleistung entscheidend. Innovation muss anschlussfähig an das Kerngeschäft sein und zeigen, welchen konkreten Beitrag sie leisten kann. Nur dann entsteht echter Impact.

Wie hat sich aus Ihrer persönlichen Sicht – insbesondere durch den Einfluss von KI – das Anforderungsprofil von Mitarbeitern im Innovationsbereich gewandelt?

Interessanterweise weniger, als man vielleicht erwarten würde.

Im Innovationsbereich war es schon immer unsere Aufgabe, neue Technologien früh zu verstehen und zu prüfen, welchen konkreten Mehrwert sie für das Kerngeschäft eines Unternehmens schaffen können. Künstliche Intelligenz ist im Grunde eine weitere sehr mächtige Technologie in dieser Reihe.

Der eigentliche Kern der Arbeit bleibt derselbe: relevante Probleme identifizieren, technologische Lösungen prüfen und daraus skalierbare Geschäfts- oder Prozessinnovationen entwickeln.

Was sich allerdings verändert hat, ist die Geschwindigkeit. Technologien wie Generative AI ermöglichen es heute, Ideen deutlich schneller zu prototypisieren und in reale Anwendungen zu überführen. Gleichzeitig wächst die Bedeutung der Fähigkeit, mit externen Partnern – etwa Start-ups – zusammenzuarbeiten, um Innovation schneller ins Unternehmen zu bringen.

Insofern ist alles exponentiell schneller geworden, aber am Kern hat sich nicht viel verändert, zumindest für die Innovationsarbeit.

Abgesehen von den menschlichen Faktoren: Welche Voraussetzungen sind Ihrer Meinung nach entscheidend, um Innovation im digitalen Zeitalter erfolgreich voranzutreiben, und welche Trends sehen Sie dabei als besonders prägend?

Ich spreche in diesem Zusammenhang gerne von den drei "P": People, Processes und Projects.

Über die Menschen haben wir bereits gesprochen – sie sind die wichtigste Voraussetzung.
Der zweite Faktor sind die Prozesse im Unternehmen. Sie entscheiden oft darüber, ob Innovation eine echte Chance hat oder frühzeitig ausgebremst wird. Wenn beispielsweise neue Geschäftsmodelle mit denselben Kriterien bewertet werden wie inkrementelle Produktverbesserungen, wird Innovation systematisch herausgefiltert.

Das dritte "P" steht für Projekte beziehungsweise konkrete Projekterfolge. Innovation wird in Unternehmen nur dann dauerhaft akzeptiert, wenn sie sichtbaren Mehrwert im Kerngeschäft schafft und skalierbar ist.

Genau hier entscheidet sich der Erfolg: Wenn Innovation nicht nur Ideen produziert, sondern reale Ergebnisse liefert, entsteht Vertrauen – und damit auch der Freiraum, weitere Innovation voranzutreiben.

Mark Ritzmann hat wertvolle Einblicke in Innovation, Führung und die Anforderungen an Talente im Zeitalter von Künstlicher Intelligenz gegeben. Seine Erfahrungen zeigen, wie Unternehmen die Chancen von KI gezielt nutzen und zukunftsfähige Strategien entwickeln können.

Wenn Sie Interesse an aktuellen, relevanten Themen zu Innovation, Führung und KI in Ihrem Sektor haben, freue ich mich auf Ihre Bewerbungen. Gemeinsam können wir die Zukunft aktiv gestalten.

"Making success stories happen"