23/10/2026
Zurück zu allen Artikeln
Unternehmen formulieren neue Werte, setzen ambitionierte Wachstumsziele und erwarten Veränderungsbereitschaft. Warum Mitarbeitende sich dennoch stärker an organisationalen Systemen als an Leitbildern orientieren und weshalb fachliche Kompetenz allein keine erfolgreiche Besetzung garantiert, darüber spricht Danya Lougheide im Morgan Philips Talk.
1. Viele Unternehmen wollen ihre Kultur verändern. Wo beginnt für Sie eine glaubwürdige Transformation?
Transformation beginnt für mich mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme. Bevor wir über die Zukunft sprechen, sollten wir verstehen, welche Kultur heute tatsächlich gelebt wird.
Neue Werte sind schnell formuliert. Entscheidend ist, ob Strukturen, Prozesse und Führung sie im Alltag unterstützen. Liegen Anspruch und erlebte Realität dauerhaft auseinander, orientieren sich Mitarbeitende an dem Weg, der für sie tatsächlich erfolgversprechend ist.
Wenn ein Unternehmen beispielsweise mehr Eigenverantwortung erwartet, gleichzeitig aber jede Entscheidung mehrfach abgesichert werden muss, entsteht ein Widerspruch. Mitarbeitende orientieren sich daran, was funktioniert.
„Menschen orientieren sich nicht nur an dem, was gesagt wird. Sie orientieren sich daran, was das System ermöglicht, belohnt oder verhindert.“
Kulturwandel beginnt deshalb nicht bei Plakaten oder Leitbildern, sondern bei Rahmenbedingungen, die gewünschtes Verhalten konsequent ermöglichen.
2. Wie gelingt Veränderung, ohne die bisherige Leistung einer Organisation abzuwerten?
Viele Veränderungsinitiativen scheitern bereits an ihrem Einstieg. Entsteht bei der Ankündigung der Eindruck, alles Bisherige sei falsch gewesen, erzeugt das Widerstand.
Bestehende Strukturen haben meist gute Gründe. Sie sind häufig das Ergebnis erfolgreicher Entscheidungen in einem anderen Kontext oder einer früheren Unternehmensphase.
„Es gab gute Gründe für bisherige Entscheidungen. Heute kann es genauso gute Gründe geben, eine andere Richtung einzuschlagen.“
Die Aufgabe besteht darin, Beständigkeit und Erneuerung miteinander zu verbinden. Menschen gehen eher mit, wenn sie verstehen, warum eine Veränderung notwendig ist und welchen Beitrag sie leisten können.
3. Wenn Veränderung notwendig ist, entsteht oft Unsicherheit. Wie können Unternehmen Sicherheit vermitteln, wenn das Zielbild noch nicht vollständig feststeht?
Sicherheit entsteht nicht durch perfekte Antworten, sondern durch Verlässlichkeit. Wenn Mitarbeitende Zeit investieren, Ideen einbringen oder Sorgen teilen, möchten sie wissen, was daraus geworden ist. Auch die Entscheidung, einen Vorschlag nicht umzusetzen, schafft Orientierung, wenn sie transparent begründet wird.
„Wer Menschen um ihre Meinung bittet, übernimmt auch die Verantwortung, transparent zu machen, was damit geschieht.“
Sichtbare, schnelle Verbesserungen zeigen zusätzlich, dass Beteiligung Wirkung entfalten kann.
Gleichzeitig brauchen größere Veränderungen Zeit. Deshalb ist eine ehrliche Kommunikation über Fortschritte, Prioritäten und Grenzen oft wichtiger als ein vermeintlich perfekter Masterplan.
4. Trotz guter Kommunikation gibt es oft Widerstand. Wie gehen Sie damit um?
Zunächst versuche ich zu verstehen, was hinter dem Widerstand steckt.
Nicht jede kritische Rückmeldung ist Ablehnung. Häufig machen Mitarbeitende auf reale Probleme, Zielkonflikte oder Risiken aufmerksam. Dieses Feedback kann sehr wertvoll sein. Entscheidend ist deshalb, zwischen grundsätzlicher Ablehnung und wertvollem kritischem Feedback zu unterscheiden.
Gleichzeitig entsteht Veränderung selten dadurch, dass jede einzelne Person sofort überzeugt wird.
„Ich konzentriere mich zuerst auf die Menschen, die etwas bewegen wollen. Wenn der Mehrwert sichtbar wird, folgen weitere.“
Machen engagierte Personen gute Erfahrungen und werden ihre Erfolge sichtbar, entsteht eine Dynamik, die stärker wirkt als jede Präsentation oder Kampagne.
5. Sie betonen, wie stark Rahmenbedingungen das Verhalten prägen. Was bedeutet das für die Personalauswahl?
Leistung entsteht immer im Zusammenspiel von Mensch und Umfeld.
In meiner Laufbahn habe ich immer wieder fachlich hervorragende Menschen erlebt, die dennoch nicht erfolgreich wurden. Das lag nicht an mangelnder Kompetenz, sondern daran, dass die Rahmenbedingungen nicht zu ihren Stärken oder Erwartungen passten.
Unternehmen unterscheiden sich erheblich in Geschwindigkeit, Entscheidungswegen, Freiräumen und Zusammenarbeit. Deshalb frage ich nicht nur, ob jemand eine Aufgabe beherrscht, sondern ebenso, unter welchen Bedingungen die Person ihr Potenzial entfalten kann.
„Die entscheidende Frage lautet nicht nur: Passt die Person zu uns? Sondern auch: Passen wir zu dieser Person?“
Diese Perspektive hilft nicht nur bei der Auswahl, sondern auch dabei, langfristig erfolgreiche und stabile Arbeitsbeziehungen aufzubauen.
6. Welche Rolle sollte HR künftig in Organisationen übernehmen?
Für mich hat HR die Aufgabe, Menschen und Unternehmen gemeinsam erfolgreich zu machen.
Dafür muss HR sowohl die Perspektive der Mitarbeitenden verstehen als auch in der Lage sein, wirtschaftliche Zusammenhänge nachzuvollziehen und Entscheidungen im Unternehmenskontext einzuordnen.
„HR muss Entscheidungen nicht nur fühlen, sondern transparent erklären und unternehmerisch einordnen können.“
Nicht jede Entscheidung lässt sich ausschließlich über Kennzahlen begründen. Dennoch können wir Beobachtungen, Erfahrungen und Entscheidungslogiken systematischer und damit nachvollziehbarer machen.
Je nachvollziehbarer HR argumentiert, desto größer werden Akzeptanz, Vertrauen und Glaubwürdigkeit bei Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitenden gleichermaßen.
Fazit: Kultur wird glaubwürdig, wenn Systeme und Verhalten zusammenpassen
Kulturelle Transformation wird glaubwürdig, wenn Führung, Strukturen und tägliche Entscheidungen die formulierten Werte konsequent unterstützen.
Für Danya Lougheide stehen dabei vier Überzeugungen im Mittelpunkt:
- Wertschätzung für das Erreichte
- Klarheit über die notwendige Veränderung
- Verbindlichkeit in Kommunikation und Umsetzung
- Unternehmerisches Denken mit Blick auf nachhaltigen Erfolg
„Am Ende folgen Menschen weniger dem, was Unternehmen über Kultur sagen, als dem, was sie jeden Tag erleben. Deshalb beginnt Kulturarbeit bei den Rahmenbedingungen, die wir schaffen.“
Damit wird HR nicht nur zur begleitenden Funktion, sondern zum aktiven Gestalter von Kultur, wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit und nachhaltigem Wachstum.