08/07/2026
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People & Culture befindet sich im Wandel: Zwischen globalem Wettbewerb, Fachkräftemangel, Digitalisierung und sich verändernden Erwartungen an Arbeit stehen HR-Führungskräfte heute vor der Aufgabe, leistungsstarke Organisationen aufzubauen und gleichzeitig eine starke, menschliche Unternehmenskultur zu gestalten.
Wie gelingt dieser Spagat in einem dynamischen E-Commerce-Unternehmen, das in den vergangenen Jahren sowohl Phasen außergewöhnlichen Wachstums als auch anspruchsvolle Marktbedingungen erlebt hat? Welche Rolle spielen Leadership, kulturelle Klarheit, Agilität und persönliches Branding in einer modernen People-Organisation?
Darüber sprechen wir mit Miriam Sternitzky, Chief People Officer von Westwing. Seit über einem Jahrzehnt gestaltet sie die Entwicklung des Unternehmens aktiv mit und hat ihre eigene Karriere vom HR Generalisten bis in die Executive-Ebene aufgebaut. Im Interview teilt sie persönliche Erfahrungen, zentrale Learnings aus herausfordernden Transformationsphasen sowie ihre Perspektive auf modernes HR Leadership – und erklärt, warum für sie Performance und Menschlichkeit kein Widerspruch, sondern die Grundlage nachhaltigen Unternehmenserfolgs sind.
Liebe Miriam, würdest du dich unserer Community bitte kurz vorstellen? Welche Stationen haben dich geprägt und wie sieht deine heutige Verantwortung als CHRO bei Westwing aus?
Ich bin Miriam Sternitzky, Chief People Officer bei Westwing. Ich bin ursprünglich Psychologin und hatte lange den Plan, Therapeutin zu werden. Nach meinem Studium habe ich aber gemerkt: In der Theorie war das mein Traumjob, in der Praxis passte es für mich persönlich nicht. Damals hat sich das erst einmal wie Scheitern angefühlt. Rückblickend war es einer der wichtigsten Wendepunkte meiner Karriere.
Ich bin seit über zehn Jahren bei Westwing und habe hier fast meine gesamte People-Karriere aufgebaut – vom HR Generalist bis in die Executive Rolle. Das prägt natürlich. Ich kenne die schönen Seiten von Wachstum, aber auch die harten Seiten von Restrukturierung, Unsicherheit und Veränderung.
Heute verantworte ich bei Westwing global den Bereich People & Culture, dazu gehören unter anderem HR Business Partnering, Talent Acquisition, Employer Branding, People Operations, Learning & Development, People Analytics und Internal Communications. Gleichzeitig bin ich Teil des Executive Teams. Das heißt: Meine Rolle ist nicht nur, „für die Menschen“ da zu sein, sondern die Organisation so aufzustellen, dass unser Business erfolgreich sein kann – und zwar auf eine Art, die menschlich bleibt.
Für mich ist moderne People-Arbeit genau diese Verbindung: hohe Leistung, klare Standards, starke Kultur und echtes Interesse am Menschen. Performance und Care sind für mich kein Widerspruch. Im Gegenteil: Die besten Organisationen schaffen beides.
People & Culture verändert sich rasant. Welche Schwerpunkte setzt du zusammen mit deinem Team bei Westwing, um eine starke, moderne People-&-Culture‑Organisation aufzubauen, die sowohl im Tagesgeschäft funktioniert als auch strategisch wirkt?
Unser Anspruch ist, People & Culture nicht als reine Service-Funktion zu verstehen, sondern als echten Business Partner. Das klingt vielleicht selbstverständlich, ist es aber in der Praxis nicht. Eine moderne People-Organisation muss operativ exzellent sein und gleichzeitig strategisch mitgestalten.
Operativ heißt für mich: Prozesse müssen funktionieren. Verträge, Payroll, Recruiting, Performance-Prozesse, Führungskräfteberatung, interne Kommunikation – all das muss sauber laufen. Wenn die Basics nicht funktionieren, verliert HR sehr schnell Vertrauen.
Strategisch heißt: Wir müssen verstehen, wohin sich das Business entwickelt und welche Organisation es dafür braucht. Welche Skills werden wichtiger? Welche Rollen verändern sich? Wie müssen Führungskräfte entscheiden? Wie bauen wir eine Kultur, die Wachstum ermöglicht?
Ein großer Schwerpunkt bei Westwing ist deshalb Klarheit. Klarheit darüber, was gute Leistung bedeutet. Klarheit darüber, was unsere Kultur ausmacht. Klarheit darüber, welche Führung wir erwarten. Mit unserem Culture Code haben wir dafür ein gemeinsames Betriebssystem geschaffen. Er ist kein Poster an der Wand, sondern soll im Alltag helfen: bei Entscheidungen, Feedback, Beförderungen, Hiring und auch bei schwierigen Gesprächen.
Ein zweiter Schwerpunkt ist Leadership. Ich glaube sehr daran, dass Kultur am stärksten durch Führung geprägt wird. Deshalb investieren wir viel darin, Führungskräfte zu befähigen, klarer, mutiger und gleichzeitig menschlicher zu führen.
Und drittens geht es um Daten und Wirkung. People-Arbeit darf nicht nur gut gemeint sein. Wir müssen messen, was funktioniert, Muster erkennen und Entscheidungen besser machen – ohne dabei zu vergessen, dass hinter jeder Zahl Menschen stehen.
Als CHRO hast du einen enorm breiten Verantwortungsbereich im Blick.
Wie schaffst du es persönlich, den Überblick zu behalten — sowohl über operative Themen als auch über langfristige Transformationsprojekte? Dann gibt es ja noch das Privatleben und deine Auftritte und Teilnahmen auf Veranstaltungen. Hast du Prinzipien oder Routinen, die dir helfen den Überblick zu behalten und für dich zu priorisieren?
Ich würde gerne behaupten, dass ich immer perfekt organisiert bin – aber das wäre gelogen. Ich habe viel Energie, hohe Ansprüche und neige auch dazu, sehr viel auf einmal machen zu wollen. Das ist eine Stärke, aber auch ein Risiko.
Was mir hilft, ist eine ziemlich klare Priorisierungsfrage: Wo habe ich gerade den größten Hebel? Nicht: Wo werde ich überall gebraucht? Denn die ehrliche Antwort wäre oft: überall. Sondern wirklich: Wo kann nur ich gerade den Unterschied machen? Und was kann mein Team selbst entscheiden?
Das war für mich ein wichtiger Lernprozess. Gerade wenn man aus einer operativen HR-Rolle kommt und viele Themen sehr gut kennt, ist die Versuchung groß, überall einzusteigen. Aber als Executive ist meine Aufgabe nicht, jede Entscheidung selbst zu treffen. Meine Aufgabe ist, Richtung zu geben, die richtigen Fragen zu stellen, Hindernisse aus dem Weg zu räumen und mein Team stark zu machen.
Ich arbeite viel mit klaren Wochenprioritäten, regelmäßigen Check-ins und bewussten Fokuszeiten. Gleichzeitig habe ich gelernt, dass Überblick nicht bedeutet, jedes Detail zu kennen. Überblick bedeutet, die richtigen Muster zu erkennen.
Und privat? Ich glaube, man muss sehr ehrlich mit sich selbst sein. Ich liebe meine Arbeit. Ich liebe auch Sichtbarkeit, Austausch und Events. Aber ich habe in den letzten Jahren gelernt: Energie ist nicht unendlich. Gesundheit ist nicht die Belohnung für Performance, sondern die Voraussetzung dafür. Deshalb versuche ich sehr bewusst, meine eigenen Coping-Mechanismen zu kennen: Bewegung, Spaziergänge, Musik, Zeit mit Menschen, die mir guttun – und manchmal auch einfach Nein sagen.
Das gelingt nicht immer perfekt. Aber ich glaube, moderne Führung fängt genau da an: nicht so zu tun, als hätte man alles immer im Griff, sondern Verantwortung für sich selbst und andere zu übernehmen.
In den letzten fünf Jahren hat die E-Commerce Landschaft (u.a. Westwing) extreme Marktbewegungen erlebt: erst den massiven E‑Commerce‑Boom während Covid, dann die stark herausfordernde Marktphase der letzten 18 Monate, bei dem die Nachfrage sehr volatil war. Was waren rückblickend die größten People‑&‑Organisations‑Learnings aus dieser Zeit — und was hat sich nachhaltig verändert?
Die letzten Jahre waren für E-Commerce-Unternehmen eine echte Achterbahnfahrt. Während Covid gab es plötzlich extremes Wachstum, hohe Nachfrage, viel Tempo. Danach kam eine Marktphase, in der vieles wieder schwieriger wurde: Konsumzurückhaltung, Unsicherheit, Volatilität. Für Organisationen ist so etwas enorm herausfordernd.
Mein größtes Learning ist: Wachstum kann genauso gefährlich sein wie Krise, wenn man die Organisation nicht bewusst steuert. In Boom-Phasen baut man schnell Strukturen, Teams und Rollen auf. In schwierigeren Phasen merkt man dann sehr klar, was wirklich tragfähig ist und was nicht.
Ein zweites Learning: Kommunikation ist in Krisen nicht „nice to have“, sondern zentral. Menschen halten Unsicherheit besser aus, wenn sie verstehen, was passiert, warum Entscheidungen getroffen werden und was das für sie bedeutet. Das heißt nicht, dass man jede Entscheidung schönreden kann. Gerade harte Entscheidungen bleiben hart. Aber man kann sie respektvoll, transparent und verantwortungsvoll führen.
2022 war für mich persönlich die härteste Phase meiner Karriere, weil wir uns von vielen Mitarbeitenden trennen mussten. Das hat mich sehr geprägt. Ich habe gelernt, dass Leadership nicht nur dann zählt, wenn man gute Nachrichten verkündet. Es zählt vor allem dann, wenn es weh tut.
Nachhaltig verändert hat sich für mich unser Blick auf Organisation. Wir denken heute viel bewusster darüber nach, welche Fähigkeiten wir wirklich brauchen, welche Strukturen skalieren, wo wir schneller entscheiden müssen und wie wir hohe Standards mit Menschlichkeit verbinden.
Viele Unternehmen sprechen über Agilität, schnellere Entscheidungswege und hohe Anpassungsfähigkeit. Was bedeutet „Organisational Agility“ bei Westwing wirklich im Alltag – und wie kann HR sie konkret ermöglichen?
Für mich bedeutet Organisational Agility nicht, dass alles ständig chaotisch ist oder jeder macht, was er will. Im Gegenteil. Echte Agilität braucht sehr viel Klarheit.
Bei Westwing heißt Agilität im Alltag: schnell verstehen, was sich verändert; mutig Entscheidungen treffen; Verantwortung dort platzieren, wo die Expertise sitzt; und nicht an Strukturen festhalten, nur weil sie einmal sinnvoll waren.
HR kann das auf mehreren Ebenen ermöglichen. Erstens durch Organisationsdesign: Sind Teams so aufgestellt, dass sie schnell entscheiden können? Sind Rollen klar? Gibt es zu viele Schnittstellen oder unnötige Abstimmungsschleifen?
Zweitens durch Führung. Agile Organisationen brauchen Führungskräfte, die Orientierung geben, ohne alles zu kontrollieren. Die gute Fragen stellen, Prioritäten klären und Entscheidungen ermöglichen.
Drittens durch Kultur. Wenn Menschen Angst haben, Fehler zu machen oder schlechte Nachrichten zu teilen, wird eine Organisation langsam. Dann wird politisch gearbeitet, statt lösungsorientiert. Deshalb ist psychologische Sicherheit wichtig – aber nicht als „Kuschelfaktor“. Für mich bedeutet sie nicht, dass alles angenehm ist. Sie bedeutet, dass man die Wahrheit sagen kann, auch wenn sie unbequem ist.
Und viertens durch Talent. Agilität entsteht durch Menschen, die mit Veränderung umgehen können: neugierig, pragmatisch, lernbereit, resilient. Genau darauf müssen wir auch in Hiring, Entwicklung und Performance Management achten.
Personal Branding wird heute immer relevanter: für Führungskräfte, für Employer Branding, für Vertrauen im Markt. Warum hältst du eine persönliche Marke für wichtig – und welchen Rat würdest du Führungskräften geben, die damit noch zögern?
Ich glaube, Personal Branding wird oft missverstanden. Viele denken dabei sofort an Selbstinszenierung oder daran, sich künstlich zu vermarkten. Für mich ist eine persönliche Marke aber im Kern etwas anderes: Sie ist die bewusste Antwort auf die Frage, wofür man stehen möchte.
Gerade für Führungskräfte ist das wichtig. Menschen folgen nicht nur Titeln. Sie folgen Haltung, Klarheit und Vertrauen. Wenn ich als Führungskraft sichtbar mache, wie ich über Leadership, Kultur, Leistung oder Veränderung denke, dann schaffe ich Orientierung.
Für Employer Branding ist das ebenfalls enorm relevant. KandidatInnen wollen heute nicht nur wissen, was ein Unternehmen auf der Karriereseite schreibt. Sie wollen spüren, wie Führung wirklich denkt. Was wird belohnt? Wie wird mit Fehlern umgegangen? Wie ehrlich wird kommuniziert? Persönliche Sichtbarkeit kann hier Vertrauen schaffen.
Westwing ist als Brand extrem sichtbar und emotional aufgeladen. Wie gelingt es dir, die interne Kultur und die externe Markenwelt stärker miteinander zu verbinden, sodass Mitarbeitende die Marke nicht nur kennen, sondern leben?
Für mich beginnt die Verbindung von interner Kultur und externer Marke mit einer einfachen Frage: Ist das, was wir nach außen versprechen, auch innen erlebbar? Wenn wir für Inspiration, Stil und Kundennähe stehen, dann muss sich das auch in unserer Arbeitsweise zeigen. In unseren Büros, in unserer Kommunikation, in unseren Events, in der Art, wie wir Entscheidungen treffen.
Gleichzeitig darf Kultur nicht nur „schön“ sein. Eine starke Marke braucht auch eine starke Organisation dahinter. Das heißt: hohe Standards, klare Ownership, Tempo, Kreativität und der Anspruch, wirklich außergewöhnliche Ergebnisse zu liefern.
Unser Culture Code hilft uns dabei, diese Verbindung greifbar zu machen. „Being human is our superpower“ ist zum Beispiel nicht nur ein netter Satz. Es heißt, dass wir Menschlichkeit nicht als Schwäche sehen, sondern als Stärke. Gleichzeitig steht „Deliver exceptional results“ dafür, dass wir ambitioniert bleiben und hohe Erwartungen haben.
Ich glaube, genau darin liegt die Magie: Wir wollen eine Kultur bauen, in der Menschen stolz sind, Teil der Marke zu sein – weil sie spüren, dass ihre Arbeit Bedeutung hat. Wenn Mitarbeitende verstehen, welchen Beitrag sie zur Brand Experience leisten, dann wird Marke nicht nur kommuniziert. Dann wird sie gelebt.
Zum Abschluss: Welchen Rat würdest du heute einer berufstätigen Person Mitte 20 geben, die ihre Karriere bewusst gestalten möchte? Was hättest du selbst in diesem Alter gerne schon gewusst?
Ich hätte gerne früher verstanden, dass eine Karriere nicht linear sein muss, um erfolgreich zu sein. Mit Mitte 20 dachte ich noch sehr stark in Plänen: guter Abschluss, richtiger Job, klare Richtung. Und wenn etwas nicht funktioniert, fühlt es sich schnell wie Scheitern an.
Heute sehe ich das anders. Viele der wichtigsten Schritte entstehen aus Umwegen. Aus Momenten, in denen man merkt: Das passt doch nicht. Oder: Ich kann mehr, als ich dachte. Oder: Ich muss mutiger sein.
Mein Rat wäre: Probier Dinge aus, bevor du glaubst, deine perfekte Karriere kennen zu müssen. Such dir Umfelder, in denen du schnell lernst. Arbeite mit Menschen, die hohe Standards haben und dich besser machen. Übernimm Verantwortung, auch wenn du dich noch nicht zu 100 Prozent bereit fühlst.
Gerade Frauen würde ich außerdem sagen: Wartet nicht darauf, bis euch jemand offiziell erlaubt, groß zu denken. Sichtbarkeit, Ambition und Selbstvertrauen entstehen oft nicht vor dem nächsten Schritt, sondern durch den nächsten Schritt.
Man muss nicht immer den perfekten Plan haben. Man muss nur bereit sein, loszugehen, zu lernen und den Kurs anzupassen.