22/10/2026 Retour à tous les articles

Les entreprises investissent beaucoup dans l’arrivée d’un collaborateur:

• Parcours d’intégration
• Rencontre avec l’équipe.
• Présentation de la culture.
• Formation.
• Suivi après quelques semaines. 

Mais lorsqu’un collaborateur quitte l’organisation, l’attention portée à l’expérience employé peut brusquement disparaître. 

Le départ devient alors une succession de tâches administratives : récupérer le matériel, désactiver les accès, transférer les dossiers, traiter la paie et organiser, parfois, une entrevue de départ. 

C’est une vision très réductrice de l’offboarding. 

Car un départ n’est jamais observé uniquement par la personne qui quitte l’organisation. Il est aussi observé par tous ceux qui restent. 

Et la manière dont une entreprise accompagne ses départs peut envoyer un message beaucoup plus puissant sur sa culture que n’importe quelle campagne de marque employeur.

Offboarding et engagement des employés : pourquoi le départ d’un collègue concerne toute l’équipe 

Un départ crée naturellement des questions : 

• Pourquoi cette personne part-elle ? 
• Comment l’entreprise a-t-elle réagi ? 
• Son travail va-t-il être redistribué ? 
• Sera-t-elle remplacée ? 
• Que va-t-il arriver à son équipe ? 
• Si je partais demain, serais-je traité de la même manière ? 

Ces questions deviennent encore plus importantes lorsque le départ concerne un gestionnaire, un collaborateur présent depuis longtemps ou une personne particulièrement appréciée de l’équipe. 

Le risque apparaît lorsque l’organisation laisse un vide autour du départ: une communication tardive, une disparition soudaine, un gestionnaire qui évite le sujet ou une passation mal organisée laissent le champ libre aux interprétations. 

L’offboarding devient alors un événement collectif, et ce que les collaborateurs observent influence leur perception de l’organisation. 

Une mauvaise expérience de départ peut fragiliser la confiance des employés 

L’engagement repose en partie sur la confiance. 

Or la confiance organisationnelle se construit rarement à travers une seule grande initiative. Elle se construit dans la manière dont une organisation gère les moments importants de la vie professionnelle. 

• Une promotion. 
• Un changement de gestionnaire. 
• Une restructuration. 
• Une erreur. 
• Un conflit. 
• Et un départ. 

Des données récentes issues du secteur public canadien illustrent l'importance de cette dimension. Dans son rapport 2024-2025, l’ombuds du Bureau du vérificateur général du Canada rapporte 91 mentions liées à la culture, à la confiance et au respect, incluant notamment le faible moral, le désengagement, le manque de confiance entre différents niveaux de l’organisation et le sentiment de ne pas être valorisé. 

Ces données concernent une organisation précise et ne peuvent donc pas être généralisées à l’ensemble des employeurs canadiens. Elles illustrent néanmoins un principe essentiel en gestion des talents : la manière dont les décisions humaines sont vécues peut influencer bien plus que les personnes directement concernées. 

Lorsqu’un collaborateur quitte une organisation dans de mauvaises conditions, ceux qui restent peuvent se demander ce que cet épisode révèle de leur propre relation avec l’employeur. 

Lire aussi : Recréer un climat de confiance avec ses équipes 

L’offboarding fait partie de l’expérience employé 

L’expérience employé ne s’arrête pas à la démission. On parle beaucoup de candidate experience et d’onboarding. Beaucoup moins de la dernière étape du parcours. 

Pourtant, une expérience employé cohérente devrait couvrir l’ensemble de la relation avec l’organisation : recrutement, intégration, développement, mobilité, reconnaissance, gestion de la performance et départ. L’offboarding constitue la dernière preuve de cette cohérence. 

Une entreprise peut affirmer pendant plusieurs années qu’elle place l’humain au centre de sa culture. Si cette posture disparaît dès qu’un collaborateur annonce son départ, le contraste peut être particulièrement visible.

Mauvais offboarding : 5 erreurs qui peuvent affecter l’engagement interne 

1. Transformer immédiatement le collaborateur en « personne qui part » 

Une fois une démission annoncée, la relation peut changer brutalement. 

Le collaborateur est moins consulté. Certaines réunions lui deviennent soudainement inaccessibles. Les échanges se réduisent à la passation de dossiers. 

Certaines mesures sont évidemment nécessaires, notamment pour des raisons de confidentialité ou de sécurité. 

Mais il existe une différence entre organiser correctement une sortie et faire sentir à quelqu’un qu’il ne fait déjà plus partie de l’organisation plusieurs semaines avant son départ. 

Pour les collègues qui observent cette situation, le message peut être inconfortable : des années de contribution semblent parfois s'effacer dès qu'une personne décide de partir.

2. Ne pas expliquer suffisamment le départ à l’équipe 

Toutes les informations ne peuvent pas être communiquées. 

La confidentialité doit évidemment être respectée. 

Mais confidentialité ne signifie pas silence. 

Une équipe a besoin de savoir ce qui change, quand le départ aura lieu, comment les responsabilités seront gérées et quelles seront les prochaines étapes. 

Lorsque l’entreprise ne communique pas, les collaborateurs construisent leurs propres explications. Et celles-ci sont rarement plus rassurantes que les faits. 

3. Se concentrer sur la passation des dossiers et oublier la passation des connaissances 

Transférer une liste de tâches ne suffit pas. 

Un collaborateur expérimenté détient souvent une connaissance informelle de l’organisation : relations avec certains clients, historique de décisions, habitudes de travail, nuances culturelles, réseaux internes, erreurs déjà commises et raisons pour lesquelles certains processus fonctionnent d’une manière particulière. 

Cette connaissance est difficile à retrouver dans un document partagé. 

Un bon offboarding devrait donc comporter une véritable réflexion sur le transfert des connaissances, et pas seulement sur la redistribution des tâches. 

4. Faire de l’entrevue de départ une formalité RH 

• « Pourquoi partez-vous ? » 
• « Qu’avez-vous apprécié ? » 
• « Que pourrions-nous améliorer ? » 

L’entrevue dure trente minutes. Les réponses sont enregistrées. Puis plus rien ne se passe. 

L’entrevue de départ n’a de valeur que si l’organisation est capable de transformer les informations recueillies en apprentissages. 

• Certaines tendances reviennent-elles régulièrement ? 
• Les collaborateurs quittent-ils certains gestionnaires plus souvent que d’autres ? 
• Les mêmes problèmes de développement professionnel sont-ils évoqués ? 
• La rémunération est-elle réellement le problème, ou simplement la raison la plus facile à exprimer ? 

Les départs peuvent constituer une source précieuse d’intelligence organisationnelle.

5. Oublier ceux qui restent 

C’est probablement l’erreur la plus importante. Une fois le collaborateur parti, l’attention se déplace généralement vers son remplacement. 

Mais que se passe-t-il pour l’équipe ? 

Certains récupèrent temporairement des responsabilités supplémentaires. D’autres perdent un collègue proche. Une équipe peut perdre son gestionnaire. Des collaborateurs peuvent s'interroger sur la stabilité de leur département. 

Lorsque plusieurs départs surviennent dans une période de transformation, cette incertitude peut s’amplifier. 

Dans son rapport annuel 2024-2025, l’ombuds d’Innovation, Sciences et Développement économique Canada observe justement que les changements organisationnels, l’incertitude et les transitions fréquentes de leadership peuvent affaiblir les relations et la confiance. Le rapport souligne également l’importance d’un leadership cohérent et transparent pour maintenir l’engagement pendant les périodes de changement. 

Le rôle du gestionnaire ne s’arrête donc pas au moment où il dit au revoir à celui qui part. Il commence aussi une conversation avec ceux qui restent.

Comment réussir un offboarding sans fragiliser l’engagement de l’équipe ? 

Un processus d’offboarding efficace ne nécessite pas forcément une procédure extrêmement complexe. Il nécessite surtout de la cohérence. 

Préparer la communication avant d’annoncer le départ 

Avant toute communication, l’organisation devrait être capable de répondre aux questions les plus évidentes. 

Quand la personne part-elle ? Comment la transition sera-t-elle organisée ? Quelles responsabilités seront temporairement redistribuées ? Le poste sera-t-il remplacé ? 

L’objectif n’est pas d’avoir immédiatement toutes les réponses. 

Il est de distinguer clairement ce qui est décidé, ce qui ne l’est pas encore et quand davantage d’informations seront disponibles.

Organiser un véritable transfert de connaissances 

Les fonctions critiques, contacts clés, décisions en cours et connaissances difficiles à documenter doivent être identifiés avant le départ. 

Pour certains postes stratégiques, quelques semaines de passation structurée peuvent éviter plusieurs mois de reconstruction. 

Maintenir une relation professionnelle jusqu’au dernier jour 

Un collaborateur qui part reste un collaborateur jusqu’à son départ. 

Continuer à l’impliquer de manière appropriée, reconnaître sa contribution et permettre une sortie respectueuse participe à la cohérence de l’expérience employé. 

Utiliser les entrevues de départ pour identifier des tendances 

Une seule entrevue raconte une expérience. Vingt entrevues peuvent révéler une tendance. 

Les organisations devraient donc regarder au-delà des témoignages individuels et analyser régulièrement les données de départ : raisons invoquées, équipes concernées, ancienneté, fonctions, gestionnaires, possibilités d’évolution et commentaires récurrents. 

C’est à ce moment que l’offboarding devient véritablement un outil de gestion des talents.

Accompagner l’équipe après le départ 

Quelques semaines après une sortie importante, une question simple peut être particulièrement utile : « Comment l’équipe vit-elle la transition ? » 

Cela permet d’identifier une surcharge, une perte de repères ou des inquiétudes qui ne seraient pas nécessairement remontées spontanément.

Offboarding et rétention : les départs peuvent révéler ce que les sondages d’engagement ne montrent pas

Les entreprises disposent aujourd’hui de nombreux outils pour mesurer l’engagement :

• Sondages annuels.
• Pulse surveys.
• Baromètres internes.
• Entretiens avec les gestionnaires. 

Mais les collaborateurs ne disent pas toujours ce qu’ils pensent lorsqu’ils savent qu’ils devront continuer à travailler dans l’organisation après avoir répondu. Le départ modifie parfois cette dynamique. 

L’entrevue de sortie peut faire émerger des éléments qui étaient restés invisibles : manque de perspectives, relation difficile avec un gestionnaire, incohérence entre les valeurs affichées et les pratiques, surcharge chronique ou sentiment de ne pas être reconnu. 

Ces informations ne doivent pas être interprétées comme une vérité absolue. Un départ est une expérience individuelle. Mais lorsqu’un même signal apparaît régulièrement, il devient difficile de le considérer comme anecdotique. 

C’est pourquoi une stratégie de rétention ne devrait pas seulement analyser qui part. 

Elle devrait chercher à comprendre pourquoi, d’où, après combien de temps et ce que ces départs disent de l’expérience des personnes qui restent.

Le départ d’un employé peut aussi devenir un actif pour la marque employeur 

Tous les départs ne sont pas des échecs. Un collaborateur peut partir pour une opportunité de carrière que l’organisation ne pouvait pas lui offrir. Pour changer de secteur. Pour entreprendre. Pour déménager. Pour évoluer différemment. 

Une relation professionnelle peut se terminer sans que la relation avec l’organisation disparaisse. 

Les anciens collaborateurs peuvent devenir des clients, des partenaires, des ambassadeurs, des sources de recommandation ou même revenir quelques années plus tard avec de nouvelles compétences. 

Mais cette relation future dépend en partie de la dernière expérience laissée par l’entreprise. 

Un offboarding respectueux préserve cette possibilité.

Gestion des talents : l’offboarding devrait être pensé dès l’onboarding 

L’une des erreurs les plus fréquentes dans la planification des effectifs consiste finalement à traiter le départ comme un processus indépendant. Il ne l’est pas. 

Ce que les organisations apprennent pendant les départs devrait influencer leurs pratiques de recrutement, d’intégration, de développement, de gestion, de succession et de rétention. 

Si plusieurs collaborateurs quittent l’organisation faute de perspectives, le problème n’est probablement pas l’offboarding. C’est le développement des talents. 

Si une équipe connaît des départs répétés après l’arrivée d’un nouveau gestionnaire, le sujet peut relever du leadership. 

Si des collaborateurs expérimentés partent sans successeur interne, il peut s’agir d’un enjeu de planification de la relève. 

Si les entrevues de départ révèlent régulièrement un décalage entre les attentes initiales et la réalité du poste, le problème peut commencer dès le recrutement.

L’offboarding devient ainsi un point d’observation privilégié de l’ensemble du système de gestion des talents. 

Faire de chaque départ une source d’apprentissage organisationnel 

Une organisation mature ne cherche pas à empêcher tous les départs. 

Elle cherche à comprendre ceux qui surviennent, à gérer correctement la transition et à apprendre de ce qu’ils révèlent. 

Cela nécessite de relier des sujets trop souvent traités séparément : engagement, leadership, développement, succession, rétention, culture et expérience employé. 

Chez Morgan Philips Talent Consulting Canada, nous accompagnons les organisations dans cette lecture plus globale de leurs enjeux humains : comprendre les dynamiques qui influencent l’engagement, développer les gestionnaires, identifier les risques liés aux talents et construire des pratiques RH cohérentes avec les besoins de l’organisation.