Recruter un dirigeant de Single Family Office, c’est accepter de confier à quelqu’un une part de ses décisions patrimoniales. La compétence technique compte, bien sûr. Mais une question mérite d’être posée dès le départ : quelle place la famille souhaite-t-elle donner à un avis qui pourrait aller à l’encontre de ses convictions ? La réponse détermine une grande partie du profil à rechercher et des conditions de sa réussite.

Recrutement et gouvernance : définir le rôle du dirigeant dès le départ 

Dans son étude internationale « Defining the Family Office Landscape », publiée en 2024, Deloitte indique que 73 % des family offices interrogés disposent d’un conseil. Les membres de la famille y côtoient des professionnels extérieurs. Ce résultat, qui ne constitue pas une statistique luxembourgeoise, invite à réfléchir à la manière dont les responsabilités sont effectivement partagées. 

Pour un SFO implanté au Luxembourg et coordonnant des actifs, des sociétés et des conseils dans plusieurs pays, cette répartition devient très concrète. Elle s’inscrit plus largement dans les enjeux stratégiques liés à la structuration d’un Single Family Office, où la définition des rôles et des responsabilités occupe une place centrale. Qui valide un investissement ? Qui arbitre entre deux priorités familiales ? Jusqu’où le CFO ou le directeur du family office peut-il engager la structure ? Le titre du poste ne suffit pas à répondre. 

Single Family Office : la confiance doit-elle permettre le désaccord ? 

Un dirigeant peut devoir remettre en question une acquisition, signaler une concentration excessive des risques ou recommander de revoir une relation historique avec un prestataire. Ces interventions touchent parfois à des choix auxquels la famille est personnellement attachée. 

La qualité recherchée tient alors à sa capacité à expliquer son raisonnement et à préserver la relation. Il doit savoir quand approfondir une objection, comment la documenter et à quel moment reconnaître qu’une décision appartient à la famille, dans le respect de ses propres obligations professionnelles. 

Cette relation de confiance, particulièrement structurante lorsque l’on travaille dans un Single Family Office, suppose néanmoins une réciprocité. La famille doit pouvoir entendre une recommandation inconfortable sans y voir un défaut de loyauté. Le candidat, de son côté, doit comprendre les valeurs et l’histoire qui influencent certaines décisions. 

Comment évaluer l’autonomie et le discernement d’un dirigeant en entretien ? 

En entretien, les situations vécues apportent davantage que les déclarations de principe. Comment le candidat a-t-il présenté une mauvaise nouvelle à un actionnaire ? Que s’est-il passé lorsqu’une recommandation a été écartée ? Comment a-t-il géré des instructions contradictoires ? Les réponses permettent d’apprécier son discernement, y compris lorsqu’il évoque ses propres erreurs. 

Le même travail doit être mené avec la famille. Clarifier l’interlocuteur principal, les décisions réservées et les attentes des différentes générations évite de laisser au futur dirigeant la charge de résoudre seul des désaccords préexistants. 

Executive Search : aligner la famille, le mandat et le dirigeant 

L’Executive Search prend ici toute sa valeur lorsqu’il permet de vérifier la compatibilité entre une personnalité, un mandat et un mode de décision. Un excellent professionnel peut se retrouver en difficulté si l’autonomie annoncée ne correspond pas à celle qu’il découvre en poste. 

Avant de lancer la recherche, une famille gagnerait donc à se poser cette question : sur quels sujets attendons-nous de notre futur dirigeant qu’il nous fasse changer d’avis ? La précision de la réponse peut en dire autant sur les chances de réussite du recrutement que la qualité des CV reçus.