Gestion des talents : une top priorité pour tous les CEO ?

Il y a des sujets que les dirigeants citent invariablement lorsqu’on les interroge sur leurs priorités : la croissance, la rentabilité, la transformation digitale, le financement, la satisfaction client… et s’entourer des meilleurs talents. Depuis plus de vingt-cinq ans que j’accompagne des organisations dans le recrutement de leurs dirigeants et de leurs managers, j’entends la même phrase : « Ma priorité, c’est de m’entourer des bonnes personnes. » 

Cette conviction n’est ni feinte ni théorique. Les CEO savent parfaitement qu’une stratégie ne se déploie pas sans compétences, qu’une transformation ne réussit pas sans leaders capables de la porter et qu’un départ inattendu peut fragiliser un client, un projet ou une équipe entière. De nombreuses études auprès de dirigeants le confirment, mais un constat s’impose aussi : la gestion des talents est souvent une priorité déclarée des CEO, sans être en tête de leur agenda bien chargé, souvent concurrencée par l’urgence mais également parfois par un manque de prise de conscience de tous les facteurs qui impactent les équipes. 

Dans la gestion quotidienne, les dirigeants sont rapidement rattrapés par les priorités business. Le CEO se retrouve souvent à traiter le sujet « talents » quand un problème surgit : un départ inattendu, un candidat qui décline une offre, une équipe qui se désengage ou un successeur qui n’est pas prêt. 

Or la gestion des talents, qui est un levier décisif pour la performance des entreprises, se joue au quotidien. Elle se construit dans la qualité du management, la clarté des responsabilités, les perspectives de développement ou de mobilité interne, la reconnaissance, le niveau d’autonomie et la cohérence entre la promesse employeur et l’expérience vécue. Ces dimensions sont moins visibles qu’un chiffre d’affaires mais elles déterminent la capacité de l’entreprise à exécuter sa stratégie dans la durée. 

Le paradoxe n’est pas que les CEO sous-estiment la gestion des talents. C’est qu’il la considère comme essentielle sans toujours l’inscrire dans leur agenda.  

Le sujet est souvent délégué, notamment à la Direction des Ressources Humaines, qui n’est toutefois pas toujours représentée au Comité Exécutif. Et souvent, quand la Direction des Ressources Humaines n’est pas au COMEX, le risque de décrochage augmente.

Le rôle de la Direction des Ressources Humaines est souvent déterminant dans cette mise à l’agenda. Dans les organisations où elle siège au COMEX, elle peut relier directement les décisions business aux conséquences humaines : le sujet « talents » peut alors être traité en même temps que le débat stratégique. 

À l’inverse, lorsque la fonction RH n’est pas représentée au plus haut niveau, le sujet peut perdre en visibilité et en influence. Elle devient une fonction de support, souvent consultée après que les choix ont été arrêtés. Elle a alors la responsabilité d’attirer, de développer et de retenir les talents, sans toujours avoir accès aux arbitrages qui déterminent la stratégie et l’expérience de travail. 

Il ne s’agit pas de prétendre qu’une présence au COMEX résout tout. Elle ne garantit ni la qualité du dialogue ni l’exécution. Mais elle crée une condition importante : la possibilité pour le sujet talents d’être discuté comme un facteur de création de valeur et de risque, au même titre que les produits et services, la technologie ou la performance commerciale. Sans cette proximité, la Direction des Ressources Humaines peut plus difficilement faire du sujet une responsabilité collective du management. 

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Un autre enseignement mérite l’attention des dirigeants : les talents les plus stratégiques ne sont pas nécessairement les personnes les plus visibles dans l’organigramme. Dans les organisations qui cartographient leurs rôles critiques, une part importante de ces postes se situe plusieurs niveaux sous le CEO. Ils peuvent être dans les opérations, la cybersécurité, la finance, la compliance ou les ventes. Leur importance ne tient pas à leur positionnement hiérarchique, mais à la valeur qu’ils créent où qu’ils protègent. 

Le sujet n’est donc pas simplement de « retenir les meilleurs ». Il consiste à répondre à trois questions très concrètes : quels rôles sont indispensables à la réalisation de notre stratégie ? Qui les occupe aujourd’hui ? Et que se passerait-il si cette personne quittait l’entreprise demain ? 

Comment agir pour que la gestion des talents ne soit pas qu'une priorité d'affichage ?

Il faut repenser son organisation RH en trois étapes. La première consiste à la relier explicitement à la stratégie. Pour chaque priorité de croissance ou de transformation, la Direction devrait pouvoir identifier les capacités requises, les rôles critiques, les écarts de compétences et les personnes exposées à un risque de départ. 

La deuxième étape est d’instaurer des rendez-vous réguliers. Les revues de talents ne doivent pas se limiter à l’exercice annuel de performance. Les dirigeants peuvent suivre quelques indicateurs simples : postes critiques vacants, qualité du pipeline de succession, mobilité interne, départs regrettés, engagement des équipes clés, délai de recrutement et capacité des managers à faire progresser leurs collaborateurs. 

La troisième étape est de rendre les métiers copropriétaires du sujet. La rétention ne peut pas être déléguée seulement aux RH, pas plus que la satisfaction client ne peut être déléguée seulement aux équipes commerciales. Les managers opérationnels doivent être évalués aussi sur leur capacité à attirer, développer et fidéliser les personnes dont ils ont la responsabilité. 

Enfin la responsabilisation vaut aussi pour les recrutements stratégiques. Sur les postes clés, le CEO doit s’impliquer personnellement, se rendre disponible et consacrer du temps aux candidats et leur témoigner un réel intérêt. Il est le premier ambassadeur de son organisation : sa capacité à partager une vision, une ambition et une culture peut être clairement décisive pour convaincre les meilleurs profils de rejoindre l’entreprise. 

Des pratiques qui évoluent souvent moins vite que le monde du travail 

Les concepts et les méthodes de gestion des talents se sont considérablement modernisés. On parle désormais d’expérience collaborateur, de « talent intelligence », de compétences critiques, de marque employeur ou encore d’agilité organisationnelle. Pourtant, derrière cette sophistication des approches, une réalité demeure : dans de nombreuses entreprises, les enjeux liés aux talents restent moins intégrés aux arbitrages stratégiques qu’ils ne devraient l’être. 

Ce décalage devient aujourd’hui plus visible et plus coûteux. Certaines compétences sont devenues plus rares et plus difficiles à remplacer, les candidats comparent davantage les employeurs, et les collaborateurs sont plus attentifs à leurs perspectives de développement, à la qualité de leur environnement de travail et à l’équilibre de la relation avec l’entreprise. 

Dans ce contexte, la gestion des talents ne peut plus être considérée comme un sujet essentiellement RH. Elle constitue un enjeu de performance. Cela suppose d’y consacrer du temps, mais aussi d’intégrer systématiquement les enjeux de compétences, de leadership, de succession et d’engagement dans les décisions de croissance, d’investissement et de transformation. 

L’enjeu n’est pas seulement de recruter davantage ou de réduire le turnover. Il est de s’assurer que l’organisation dispose, au moment où elle en a besoin, des collaborateurs capables de transformer ses ambitions en résultats et pleinement engagés. 

Article rédigé par Rémi Fouilloy, Managing Partner de Morgan Philips Luxembourg & Belgique, publié dans le journal AGEFI Luxembourg de Septembre 2026.