Bycie liderem nie oznacza działania według gotowego scenariusza. Niezależnie od tego, czy właśnie obejmujesz nowe stanowisko kierownicze, czy chcesz zmienić kierunek pracy swojego zespołu – czekają Cię sytuacje, które wystawią na próbę Twoje podejście, umiejętności i sposób myślenia.

To właśnie te momenty kształtują efektywność zespołów. To wtedy buduje się zaufanie – i decyduje o tym, jak postrzegane jest przywództwo.

Z badania Edelman Trust Barometer z 2024 roku wynika, że tylko 56% pracowników na świecie ufa wyższej kadrze zarządzającej. Tymczasem zaufanie do liderów jest fundamentem pozytywnej kultury organizacyjnej. Gdy pracownicy ufają swoim przełożonym, częściej są zaangażowani i lojalni. Bez względu na wyzwania, z jakimi mierzy się lider, kluczowe jest budowanie otwartych i opartych na zaufaniu relacji z zespołem.

W tym artykule omówione zostaną cztery typowe wyzwania, przed którymi stają liderzy – od przejmowania już istniejących zespołów po budowanie ich od zera. Pokażemy, jak podejść do każdego z tych momentów z jasnym planem i konkretnym celem.

Zarządzanie a przywództwo – na czym polega różnica?

Te dwa pojęcia często używane są zamiennie, choć oznaczają coś innego. Zarządzanie to dbanie o sprawne funkcjonowanie systemów, nadzorowanie procesów i realizacja zadań – skupia się na tym, jak działać tu i teraz. Przywództwo natomiast odpowiada na pytania dlaczego i co – wyznacza kierunek, inspiruje ludzi i buduje długofalowy rozwój.

Podczas gdy zarządzanie stawia na stabilność i ograniczanie ryzyka, przywództwo opiera się na innowacyjności, wpływie i napędzaniu zmian poprzez ludzi, a nie wyłącznie przez procesy.

Wyzwanie 1: Przejmowanie istniejącego zespołu jako nowy lider

Jednym z pierwszych i trudniejszych momentów w nowej roli liderskiej jest objęcie zespołu, który już funkcjonuje i ma swoją historię. W takiej sytuacji trzeba zmierzyć się z kilkoma kluczowymi aspektami:

• zrozumienie historii zespołu i relacji między jego członkami,
• rozpoznanie mocnych stron i obszarów rozwojowych poszczególnych osób,
• odnalezienie się w nieformalnych zasadach i przyjętych normach,
• wyznaczenie wizji i kierunku działania,
• zmiana oczekiwań i poprawa skuteczności zespołu.

Na tym etapie ważne jest, by jak najszybciej wprowadzić jasność co do ról i wzajemnych oczekiwań – jednocześnie budując zaufanie do nowej struktury. Zacznij od indywidualnej refleksji, a dopiero potem przejdź do wspólnego ustalania kierunku pracy zespołu. Dzięki temu zespół zyska wspólną perspektywę, przy zachowaniu szacunku dla dotychczasowych doświadczeń.

Wyzwanie 2: Prowadzenie zespołu, który nie osiąga oczekiwanych wyników

To jedno z najtrudniejszych zadań, z jakimi może się zmierzyć lider. Łatwo wtedy o wzajemne obwinianie się, frustrację i poczucie oderwania od wspólnego celu. Dlatego tak ważne jest, by lider działał z jasnością i pewnością siebie.

Niska efektywność często wynika z niejasnych celów, rozbieżnych priorytetów albo napiętych relacji w zespole. Na początek warto zastanowić się, na jakim etapie rozwoju znajduje się zespół. Pomocny może być model Tuckmana – czy zespół dopiero się formuje, przechodzi przez fazę konfliktów, ustala wspólne zasady, czy może utknął w miejscu?

Najważniejsze to dotrzeć do prawdziwych przyczyn trudności, zamiast reagować tylko na ich objawy. Jasna struktura – jak wspomniany model etapów rozwoju zespołu – pomaga liderowi określić, czego naprawdę potrzeba, by ruszyć naprzód i wprowadzić trwałą poprawę, a nie tylko doraźne rozwiązania.

Skuteczne przywództwo w takiej sytuacji przynosi konkretne rezultaty: lepszą komunikację, większą odpowiedzialność w zespole i realistyczny plan dalszych działań.

Zupełnie innego rodzaju wyzwanie czeka liderów, którzy muszą zbudować zespół od podstaw.

Wyzwanie 3: Budowanie zespołu od zera

Zaczynanie z czystą kartą może wydawać się ekscytujące – aż do momentu, gdy pojawia się presja na szybkie dostarczanie wyników. Niezależnie od tego, czy chodzi o uruchomienie nowej jednostki biznesowej, czy o szybkie skalowanie, kluczowe znaczenie ma to, jak zespół zostanie zbudowany od samego początku.

Pomocną strukturą w takim przypadku jest tzw. model 5R, który pozwala już na starcie stworzyć tzw. team Purpose Charter – czyli jasną deklarację celu i zasad działania zespołu. Model ten obejmuje:

1. Results (Wyniki): Jakie rezultaty mają zostać osiągnięte? Jak wpisują się one w strategię i cele organizacji? W jaki sposób indywidualne działania wspierają cele zespołu?

2. Roles (Role): Jakie role pełnią poszczególni członkowie zespołu w kontekście tych rezultatów?

3. Responsibilities (Odpowiedzialności): Kto za co odpowiada, aby zespół osiągnął swoje cele?

4. Relationships (Relacje): Jakie relacje zachodzą wewnątrz zespołu i między zespołem a innymi interesariuszami?

5. Rules (Zasady): Jakie normy obowiązują w zespole – od sposobu komunikacji, przez przebieg spotkań, aż po podejmowanie decyzji i rozwiązywanie konfliktów?

Team Purpose Charter to coś więcej niż tylko plan – to zbiór wspólnych zasad i oczekiwań, które pomagają zespołowi działać spójnie i odpowiedzialnie. Zawiera kluczowe cele, konkretne działania i ustalenia dotyczące:

• priorytetów organizacyjnych,
• wartości zespołu,
• uzgodnionych standardów pracy.

Wyzwanie 4: Zmiana kierunku działania istniejącego zespołu

Badania pokazują, że gdy nowy lider obejmuje zespół, nawet ten dotąd skuteczny i dobrze funkcjonujący, to zespół przechodzi w nową fazę – staje się de facto nowym zespołem. Taka zmiana wymaga kilku ważnych kroków:

• docenienia dotychczasowej pracy i historii zespołu,
• jasnego zakomunikowania, że dynamika i zasady współpracy ulegają zmianie,
• zdefiniowania na nowo wspólnego kontraktu zespołowego.

Wyzwania w tym procesie bywają złożone – mogą to być utrwalone nawyki, opór wobec zmian czy konieczność ponownego określenia celów i oczekiwań. Często nie chodzi o nowych ludzi, ale o nowy kontekst. Zmiana strategii, czynniki zewnętrzne lub nowe kierunki wewnętrzne sprawiają, że zespół musi się szybko przystosować.

W takim momencie kluczowe jest, by liderzy pomogli zespołowi na nowo połączyć się z jego celem.
Gdy indywidualne cele współgrają z celem całego zespołu, wzmacnia się zdolność przywództwa. To właśnie elastyczność pozwala zespołom działać skutecznie mimo zakłóceń i niepewności.

Ostatecznie to nie zdolność do wykonywania poleceń, lecz gotowość do adaptacji staje się wyznacznikiem sukcesu.
Zespoły, którym udaje się zmienić kierunek działania, łączy kilka elementów: silne przywództwo, klarowny cel i dobre mechanizmy feedbacku oraz dostosowywania się do zmian.

Rozwój przywództwa to coś więcej niż wyniki — to sens i cel działania

Liderzy zawsze będą stawać przed wyzwaniami – zarówno na początku swojej drogi, jak i w trakcie dalszej kariery. Skuteczne przywództwo to nie tylko zarządzanie wynikami. To przede wszystkim umiejętność budowania wspólnego celu i pomagania ludziom, by mogli się z nim utożsamić. Dobry lider dostarcza narzędzi i wsparcia, które umożliwiają zespołowi osiąganie sukcesów.

Dlatego rozwój kompetencji liderskich nie jest dodatkiem „dla chętnych” – to podstawa, która pozwala liderom i ich zespołom działać na najwyższym poziomie.

Niezależnie od tego, czy chcesz rozwijać potencjał liderski w całej organizacji, czy właśnie zaczynasz swoją przywódczą drogę – jesteśmy tu, by Cię wesprzeć. Skontaktuj się z nami i sprawdź, jak nasze programy rozwoju przywództwa mogą pomóc Ci zrealizować Twoje cele.