La crise de la Covid a hissé au rang de priorités la transformation des organisations industrielles. Dans le cadre de ses activités de conseils, Christophe Gachet, Practice Leader Industries & Ingénierie chez Morgan Philips Executive Search a interviewé Cédric Nguyen, Directeur de la transformation digitale du groupe industriel CROUZET. Homme de passion et d’engagement, Cédric nous livre ses convictions sur le sujet et nous détaille l’étendue des actions mises en place ainsi que son retour d’expérience (très) opérationnel.

Christophe Gachet : Cédric, pouvez-vous nous résumer votre parcours et ses principales dominantes ?

Cédric : J’évolue maintenant depuis une douzaine d’années dans le monde industriel incluant l’aéronautique, le ferroviaire, le nucléaire et les automatismes. Avec du recul je pense que ce qui caractérise le plus mon parcours c’est d’avoir été en permanence à la croisée des chemins entre l’IT et les métiers : autant sur des projets de déploiements de « grosses » briques du SI que sur des projets de transformation digitale et bien évidemment les chantiers liés à l’usine 4.0. Le point commun entre tous ces sujets c’est d’être à l’écoute du besoin. 

Quels sont, selon vous, les enjeux et les challenges de la transformation digitale au sein des PME & ETI industrielles ?

Cédric : À mon sens il y a 3 grands challenges majeurs 

1.    Technologie VS Usage

Il ne s’agit pas d’être techno-centré mais plutôt de se focaliser sur les usages et la valeur qu’ils apportent …

Le piège serait de pousser des solutions, des technologies parce qu’elles sont « à la mode », parce que le concurrent le fait, parce que le consultant est convaincu … sans tenir compte du contexte terrain, de l’applicabilité et de la pertinence réelle. 

Un des sujets phares dans l’industrie c’est l’Usine 4.0/Smart Manufacturing/Industrie du futur. C’est un levier fort pour nos industriels et particulièrement pour les PME et ETI, il leur permet de rester concurrentielles et de valoriser leurs savoirs faire. 

Pour autant, l’un des enjeux pour les dirigeants c’est le distinguo entre le buzz word gadget et un véritable atout ! Une même solution, un même outil peuvent être très pertinents dans un cas et bien moins dans un autre ; l’enjeu est d’autant plus prégnant pour les PME /ETI pour lesquelles les investissements doivent être bien ciblés !

Pour être plus concret prenons un exemple, où l’usage doit primer; celui d’une PME qui a développé et mis en place une solution de lunettes avec réalité augmentée. 

Les équipes, composées de techniciens de maintenance industrielle itinérants sur des sites clients très étendus, ne peuvent pas se balader avec l’entièreté de la documentation et encore moins poser des balises physiques ou des post-it sur les machines pour prévenir/ donner une information à la prochaine tournée d’intervention … ici la technologie a du sens !

La réalité augmentée en affichant la bonne information (au bon moment, au bon endroit) libère les mains du technicien qui peut intervenir. 

À l’inverse une entreprise qui serait géographiquement peu étendue ou avec des équipes distantes ayant peu besoin de communiquer entre elles pourrait rapidement dépenser des milliers d’euros pour une paire de lunettes augmentées qui resterait dans un placard

2.    Cybersecurité partout pour tout avec tous

Un second enjeu qui a pris d’autant plus d’importance avec la crise de la Covid, le télétravail et les vagues de ransomwares, c’est la cybersécurité. L’accélération du risque et sa mise en lumière par les médias a permis une prise de conscience, bien établie maintenant. Pour autant le challenge de la sécurité est loin d’être derrière nous !

La question n’est pas « ALLONS-NOUS avoir une faille ? » mais plutôt « QUAND allons-nous avoir une faille ? ». Dans ce contexte il n’y a pas de « point d’arrivée ». Il faut, au même titre que n’importe quel process industriel, faire de l’AMÉLIORATION CONTINUE et donc :

• Sortir de l’idée que la cybersécurité est uniquement du ressort de la DSI en intégrant la direction et les équipes métiers, faisant de la pédagogie sur les risques, et partageant les bonnes pratiques ,…
• Comprendre que la sécurité touche tout le monde mais aussi « toute chose » : il ne s’agit pas seulement de PC, mais aussi de téléphones, de machines de production, d’applications sur site autant qu’en SaaS, de données sur disques externes autant que dans le Cloud.

Un des enjeux essentiels est d’intégrer la cybersécurité comme une thématique globale de la bonne « hygiène » de fonctionnement, à l’instar de ce qui a été fait pour le LEAN. 

3.    Urgence et nécessité du changement

La crise et les évolutions des dernières années, pour ne pas parler de la médiatisation de la transformation digitale, ont permis de faire passer l’idée que la révolution du numérique est bien là !

Il y a encore 5 ans, la quasi-totalité de mes discussions avec des dirigeants de PME et d’ETI consistait à essayer de leur faire prendre conscience que la transformation digitale n’était pas uniquement dédiée aux start-ups et aux grands groupes mais aussi à eux.

Je suis convaincu que l’appropriation de toute révolution passe par le sentiment d’urgence et de nécessité. Ainsi les start-ups ont toujours eu une conscience aigüe de l’urgence ; leur trésorerie ne leur permettant pas de voir à moyen terme ; s’il leur faut se transformer/pivoter 10 fois dans l’année elles le feront … leur survie en dépend !

À l’autre extrémité du spectre, un grand groupe du CAC40 est, lui aussi, bien conscient de l’urgence il est sous le feu des projecteurs médiatiques, et souvent de ses actionnaires… 

À contrario la PME ou ETI industrielle est moins exposée, avec un carnet de commandes moyen terme, des clients historiques fidèles ; elle peut vite se reposer sur ses acquis sans percevoir la falaise qui se rapproche …

Si la révolution digitale peut maintenant sembler acquise parce que tout le monde parle et partage avec des outils numériques, que les fonctions supports dématérialisent ; il serait illusoire de croire que le sujet est clos.

En effet, le plus gros challenge reste encore devant nombre de PME et ETI : et il s’agit d’un changement culturel. 

La transformation digitale n’est pas une « simple » numérisation de documents ou l’amélioration de la collaboration ; elle touche également les business model, l’organisation des entreprises et les modes de travail, les réseaux de distributions, les relations avec l’écosystème et in fine, la manière de faire du business. 

Ainsi, Thalès a lancé une marketplace, Rolls&Royce et Michelin vendent depuis quelques années maintenant des heures de vol de leurs moteurs et des km parcourus de leurs pneus au lieu de vendre le produit en tant que tel.

Les dirigeants doivent lutter contre 3 croyances limitantes sous peine de passer à côté de leurs marchés futurs :

• « Sur des marchés BtoB les principes du BtoC ne peuvent pas s’appliquer» ; aujourd’hui même les acheteurs industriels font leurs premières recherches sur Google.
• « Nous concevons et fabriquons des produits, le service ce n’est pas pour nous » ; le besoin du client est souvent plus un usage que la possession d’un produit.
• « Le modèle propriétaire fermé nous permet d’avoir une rente » ; ce qui permet la pérennité c’est l’interconnexion et donc les standards et formats ouverts.

Quelles innovations ont été les plus efficaces ?

Cédric : À mon sens plusieurs principes convergent : La data comme source de valeur, l’ATAWAD (Any Time Any Where Any Device) et l’autonomisation/engagement des collaborateurs.

En réalité, plus l’information donnée aux équipes terrain est riche, plus les prises de décisions sont rapides, éclairées et au bon niveau … Rien ne sert d’escalader au directeur des opérations une question pratique liée à un outillage pour recevoir une réponse efficiente. Et pour permettre cette « bonne » prise de décision et fournir les bonnes informations, il faut en revenir à ce que les praticiens du LEAN appellent le Gemba ; revenir sur le terrain, comprendre les besoins, les points de douleur, les contraintes opérationnelles et ensuite mettre en place les outils pour apporter la bonne information (bon moment/bonne personne et bon format !).

Comment percevez-vous le rôle du CDO dans cette mutation numérique de l’industrie ?

Cédric : Il a un rôle majeur et peut-être même plus dans l’industrie. Il a à la fois la mission d’évangélisation autour de la transformation digitale et doit faire face à deux obstacles très présents :

-    L’écueil technologique

• Dans l’industrie, il y a l’IT et l’OT. Souvent, il s’agit d’univers séparés qui ne se parlent/peu
• Il y existe beaucoup de normes et de contraintes règlementaires, qui, à l’instar des standards, évoluent peu et lentement par rapport à d’autres secteurs 
• Les procédés industriels, les machines sont souvent des investissements lourds et doivent être pesés intelligemment

-    L’écueil culturel

• L’industrie s’appuie souvent sur ce qui fonctionne et a fonctionné dans le passé – les concepts de droits à l’erreur, d’itérations, et de MVP sont encore minoritaires
• Encore très orientées BtoB beaucoup de PME et ETI industrielles n’ont pas encore sauté le pas d’une projection sur des modèles Services ou BtoC

Le CDO doit à la fois servir de trublion, faire bouger les lignes, aller chercher des bonnes pratiques hors de l’industrie et les rapporter dans les mur. 

Il doit aussi obtenir une certaine légitimité en interne via des ROI quantifiables, des performances opérationnelles claires et un rapport direct au produit.