13/10/2026
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Pendant longtemps, la légitimité du dirigeant a reposé sur sa capacité à savoir, décider et apporter des solutions. Mais dans des organisations devenues plus complexes, aucun dirigeant ne peut maîtriser l’ensemble des expertises. Sa valeur ajoutée se déplace : elle réside moins dans les réponses qu’il apporte que dans sa capacité à poser les bonnes questions, relier les points de vue et faire émerger les meilleures décisions.
Au cours de mes accompagnements, je rencontre encore des dirigeants convaincus qu’ils doivent avoir toutes les réponses.
Cette croyance est particulièrement présente chez ceux qui ont construit leur carrière grâce à leur expertise. Pendant des années, ils ont été reconnus pour leur capacité à résoudre des problèmes. Puis leur périmètre s’élargit. Les sujets deviennent plus complexes et parfois très éloignés de leur métier initial. Pourtant, ils continuent souvent à fonctionner avec le même réflexe : répondre, résoudre et décider.
Je me souviens d’un gestionnaire qui m’avait demandé : « Si je ne donne pas les réponses à mes équipes, à quoi est-ce que je sers ? »
Cette question révèle l’un des principaux défis du passage d’expert à dirigeant : accepter que sa valeur ne repose plus sur sa capacité à tout savoir.
Du rôle d’expert au rôle de dirigeant : accepter de ne pas tout savoir
Accéder à un rôle de direction demande de faire un deuil : celui d’être la personne qui maîtrise le mieux chaque sujet.
La plupart des membres de l’équipe connaissent souvent mieux que leur dirigeant leur métier, leurs clients ou les réalités du terrain. Le reconnaître ne diminue pourtant pas sa légitimité. Au contraire, cela lui permet d’exercer pleinement son rôle.
Vouloir continuer à tout résoudre produit souvent l’effet inverse de celui recherché. Les décisions se concentrent au sommet, les équipes attendent une validation avant d’agir et les initiatives diminuent. Progressivement, le dirigeant devient le goulot d’étranglement de sa propre organisation.
Plus il apporte de réponses, moins ses collaborateurs sont invités à chercher les leurs.
Faire ce deuil suppose aussi d’avoir le courage de dire : « Je ne sais pas. »
Ces mots peuvent être vécus comme un aveu de faiblesse. Pourtant, masquer son incertitude fragilise davantage la crédibilité du dirigeant. Assumer de ne pas savoir, ce n’est pas renoncer à diriger. C’est reconnaître la complexité d’une situation et ouvrir un espace de réflexion :
« Je n’ai pas encore la réponse. Voici ce que nous savons, ce qui reste incertain et ce que nous devons approfondir ensemble. »
La valeur du dirigeant se déplace alors vers sa capacité à mobiliser les bonnes personnes, prendre du recul et organiser la réflexion et faire émerger ce qu’il ne peut pas savoir seul.
Leadership et intelligence collective : faire émerger ce que l’organisation sait déjà
Dans une organisation, les connaissances existent souvent. Elles sont simplement dispersées entre plusieurs métiers, niveaux hiérarchiques et visions de la situation. Le rôle du dirigeant consiste à relier ces perspectives, faire circuler l’information et permettre aux désaccords utiles de s’exprimer.
Les dysfonctionnements d’une équipe décrits par Patrick Lencioni prennent ici tout leur sens. Sans confiance, les membres d’une équipe n’osent pas reconnaître leurs doutes ou leurs erreurs. Lorsqu’ils craignent le conflit, ils évitent les désaccords. Les décisions sont alors prises sans que toutes les réserves aient été exprimées. La mauvaise gestion des équipes a alors de réels impacts sur la performance globale.
Le risque n’est donc pas toujours que l’organisation ne sache pas. Il arrive aussi qu’elle sache, mais que personne n’ose parler ou que les informations ne soient pas suffisamment entendues.
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La catastrophe du Titanic, qui résulte de plusieurs facteurs, rappelle notamment les conséquences possibles d’une mauvaise circulation de l’information. Plusieurs alertes relatives à la présence de glace avaient été transmises sans être suffisamment intégrées dans la conduite du navire.
Dans les organisations aussi, les signes de dysfonctionnement sont souvent présents. Pour les faire émerger, le dirigeant doit créer un cadre de sécurité psychologique permettant d’exprimer un doute, une erreur ou un désaccord sans craindre d’être jugé.
Cela suppose d’accueillir la contradiction sans se défendre immédiatement, de ne pas sanctionner celui qui apporte une mauvaise nouvelle et de distinguer le désaccord du manque de loyauté.
Car la qualité des réponses d’une équipe dépend moins de la question posée que de ce qu’elle pense pouvoir dire sans risque.
L’art du questionnement en management : développer l’autonomie plutôt que donner la réponse
Lorsqu’un collaborateur lui soumet un problème, le premier réflexe du dirigeant est souvent de lui donner la réponse. Cela paraît plus rapide et plus efficace.
Mais répondre immédiatement prive parfois le collaborateur d’une occasion de réfléchir, d’apprendre et de gagner en autonomie. Le problème sera peut-être réglé rapidement, mais il reviendra probablement chercher une réponse lors de la prochaine difficulté.
Adopter une posture de manager-coach ne signifie ni se désengager ni renvoyer systématiquement le problème à l’équipe. Il s’agit de résister au réflexe de donner la solution afin de développer la capacité de réflexion de l’autre.
Dans l’approche neurocognitive présentée par Pierre Moorkens, nous mobilisons face à une situation connue notre intelligence acquise : notre expérience, nos habitudes et les solutions qui ont déjà fonctionné. Elle est efficace, mais peut devenir restrictive lorsque la situation est nouvelle.
Le questionnement permet alors de solliciter notre intelligence adaptative : notre capacité à prendre du recul, sortir des automatismes, explorer l’inconnu et imaginer des solutions nouvelles.
La valeur ajoutée du dirigeant consiste donc à repérer ce qui manque à l’analyse de son collaborateur : quel est son angle mort ? Que ne voit-il pas encore ? Quelle perspective pourrait élargir sa compréhension de la situation ?
Il peut notamment demander :
- Si vous étiez à la place de…, que feriez-vous?
- Qu’est-ce qui pourrait remettre en cause votre analyse ?
- Que feriez-vous si la décision vous appartenait ?
- De quoi avez-vous besoin de ma part pour avancer ?
L’objectif n’est pas de conduire le collaborateur vers la réponse que le dirigeant a déjà en tête. Il s’agit de l’aider à voir ce qu’il ne voit pas encore, afin qu’il construise sa propre solution et en prenne la responsabilité.
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Pour que cette posture ne soit pas perçue comme un retrait, le dirigeant peut préciser son intention :
« Si je vous retourne la question, ce n’est pas parce que je ne veux pas vous aider. C’est parce que je souhaite mobiliser pleinement votre expertise et votre capacité de décision. »
Avant de répondre, il peut ainsi se demander :
« Quel est l’angle mort de mon collaborateur et quelle question pourrait l’aider à le découvrir par lui-même ? »
Prendre quelques minutes pour questionner peut sembler plus long. Mais c’est souvent du temps gagné pour la suite : le collaborateur développe son discernement et devient mieux équipé pour faire face aux situations nouvelles.
Leadership en situation d’incertitude : ne pas tout savoir n’efface pas la responsabilité
Accepter de ne pas tout savoir ne signifie pas diluer la responsabilité du dirigeant ni rechercher un consensus permanent.
Son rôle reste de comprendre suffisamment le sujet pour challenger les analyses, de vérifier la qualité des informations, de clarifier les critères de décision et, lorsqu’un arbitrage est nécessaire, de l’assumer.
Ne pas avoir toutes les réponses ne dispense jamais le dirigeant d’assumer la décision.
À l’heure où l’intelligence artificielle rend l’information et la connaissance immédiatement accessibles, cette phrase de T. S. Eliot résonne avec une étonnante actualité :
« Où est la sagesse que nous avons perdue dans la connaissance ? Où est la connaissance que nous avons perdue dans l’information ? »
— T. S. Eliot, The Rock, 1934
La valeur du dirigeant ne repose donc pas sur la quantité d’informations ou de réponses qu’il possède, mais sur sa capacité à les mettre en perspective, à mobiliser les intelligences et à exercer son discernement.
Savoir dire « je ne sais pas encore » n’est pas renoncer à son autorité. C’est l’exercer avec lucidité.
Vos questions fréquentes
Un bon dirigeant doit-il avoir toutes les réponses ?
Non. Le rôle d’un dirigeant ne consiste pas à maîtriser chaque sujet, mais à mobiliser les bonnes expertises, poser les bonnes questions et créer les conditions permettant à ses équipes de prendre de meilleures décisions. Dans des organisations complexes, sa valeur repose notamment sur sa capacité de discernement et de coordination.
Pourquoi l’art du questionnement est-il important en leadership ?
Le questionnement permet au dirigeant d’élargir la réflexion, de faire émerger différents points de vue et d’identifier les angles morts d’une situation. Plutôt que d’apporter systématiquement une solution, poser les bonnes questions peut également développer l’autonomie et la capacité de décision des collaborateurs.
Comment adopter une posture de manager-coach avec ses équipes ?
Une posture de manager-coach consiste notamment à résister au réflexe de résoudre immédiatement les problèmes à la place de ses collaborateurs. Le manager peut questionner leur analyse, explorer d’autres perspectives et les aider à construire leurs propres solutions, tout en restant disponible pour les accompagner et arbitrer lorsque cela est nécessaire.
Comment un dirigeant peut-il favoriser l’intelligence collective ?
Pour favoriser l’intelligence collective, le dirigeant doit permettre aux expertises et aux informations présentes dans l’organisation de circuler. Cela passe notamment par un climat de confiance et de sécurité psychologique dans lequel les collaborateurs peuvent exprimer un doute, signaler une erreur ou contester une analyse sans craindre de conséquences négatives.
Dire « je ne sais pas » peut-il affaiblir l’autorité d’un dirigeant ?
Reconnaître qu’il ne possède pas immédiatement une réponse ne signifie pas renoncer à son rôle de dirigeant. Dire « je ne sais pas encore » peut au contraire permettre de reconnaître la complexité d’une situation, de mobiliser les expertises nécessaires et d’approfondir l’analyse avant de décider. La responsabilité de l’arbitrage final reste néanmoins celle du dirigeant.