21/01/2026
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La performance est une conséquence.
Le regard la précède.
Dans les organisations à responsabilité stratégique, qu’elles soient privées, publiques ou institutionnelles, on parle abondamment d’autonomie, de responsabilisation, d’engagement et de résultats. Pourtant, un levier fondamental demeure largement implicite, parfois même ignoré, alors qu’il conditionne profondément la qualité du leadership et la performance durable des équipes : le regard inconditionnel positif.
Issu de la psychologie humaniste, ce concept, développé par Carl Rogers, a d’abord pris racine dans la relation d’aide avant de s’étendre à d’autres champs profondément humains, notamment les sciences infirmières, à travers les travaux et l’enseignement de Margot Phaneuf.
Aujourd’hui, il trouve un écho particulièrement pertinent en leadership, recrutement et gestion des talents.
Aux origines : une posture avant d’être une méthode
Dans l’approche centrée sur la personne, le regard inconditionnel positif désigne une posture relationnelle précise : reconnaître la valeur intrinsèque d’un individu indépendamment de ses comportements, de ses erreurs ou de ses limites actuelles.
Il ne s’agit ni d’approbation aveugle ni de complaisance.
Il s’agit d’une distinction claire entre la personne et ses comportements, distinction essentielle à toute relation de développement, qu’elle soit thérapeutique, éducative ou managériale.
Dans les sciences infirmières, ce concept a été traduit de façon très concrète : la qualité du soin dépend d’abord de la qualité du regard porté sur la personne soignée. Le patient n’est pas réduit à un diagnostic ou à une problématique, mais reconnu comme un être digne, compétent et capable d’évolution.
Cette logique est directement transférable au monde organisationnel : la qualité du regard précède toujours la qualité de l’intervention managériale.
Le regard inconditionnel positif en contexte organisationnel
Appliqué au leadership, ce regard devient une posture de gestion avancée, particulièrement dans des contextes complexes, exigeants ou sous pression.
Un gestionnaire qui incarne ce regard :
- croit que ses employés cherchent fondamentalement à bien faire,
- comprend que les résistances sont souvent des signaux plutôt que des défauts,
- crée un climat de sécurité psychologique propice à l’apprentissage et à l’initiative,
- maintient l’exigence sans basculer dans le contrôle excessif.
À l’inverse, lorsque ce regard est absent ou s’effrite, les dynamiques relationnelles se détériorent rapidement : méfiance, rigidité, jeux de pouvoir et perte d’engagement émergent souvent bien avant que la performance ne chute officiellement.
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Si l’on veut réellement toucher à l’excellence, il faut fondamentalement croire et savoir voir le beau, le vivant et le potentiel chez l’humain, même lorsqu’il est imparfait.
Le regard : inné ou acquis?
Le regard inconditionnel positif n’est pas inné. Il est entièrement acquis.
Il repose notamment sur :
- une conscience de ses biais cognitifs et relationnels (biais de négativité, biais de confirmation, biais d’attribution),
- une capacité de recul émotionnel face à la frustration, à l’erreur et à l’échec,
- une maturité relationnelle permettant de ne pas confondre autorité et contrôle,
- un travail constant sur sa posture de pouvoir.
Le véritable enjeu n’est donc pas la bonne volonté, mais le niveau de conscience.
Sans cette conscience, le regard glisse rapidement vers le jugement, l’interprétation et la méfiance souvent sous couvert d’exigence, d’efficacité ou de performance.
Le point de bascule managérial : l’effet Pygmalion
Il existe un signal d’alerte clair en leadership : Si vous perdez la flamme envers le potentiel d’une personne, il ne vous reste que peu de temps avant que la relation bascule dans des jeux de pouvoir toxiques.
Ce phénomène est bien documenté en psychologie sociale à travers l’effet Pygmalion, mis en évidence notamment par Robert Rosenthal : les attentes, positives ou négatives d’un leader influencent directement les comportements, la motivation et la performance des personnes sous sa responsabilité.
Lorsque le regard se dégrade :
- la gestion devient défensive,
- l’autonomie se transforme en pression,
- la responsabilisation devient punitive,
- et la performance repose davantage sur la peur que sur l’engagement.
Le regard comme critère clé en recrutement de directions générales
En recrutement de directions générales, ce concept devient pour moi un critère d’évaluation fondamental, bien qu’il soit rarement formulé explicitement.
Au-delà du parcours, des compétences ou du style de gestion affiché, j’observe attentivement :
- la façon dont un DG parle de ses équipes passées,
- son rapport à l’erreur et à l’échec,
- sa capacité à reconnaître la complexité humaine sans cynisme,
- et surtout, sa croyance réelle ou non dans le potentiel évolutif des personnes.
On peut parler d’autonomie, de responsabilisation et de performance pendant des heures. Mais il n’existe pas de performance durable sans ce regard.
Un DG peut promouvoir l’autonomie en théorie. Sans regard inconditionnel positif :
- l’autonomie devient une façade,
- la performance devient anxiogène,
- et le climat de travail s’érode silencieusement.
Une compétence fondamentale de la fonction DG
Pour une direction générale, ce regard n’est ni accessoire ni optionnel. C’est une compétence de base du leadership mature.
Lire aussi : La confiance, pilier du leadership
Un DG qui incarne réellement ce regard :
- confronte sans écraser,
- exige sans déshumaniser,
- développe sans infantiliser,
- et maintient la confiance même dans l’adversité.
À l’inverse, lorsque ce regard est absent, les organisations deviennent vulnérables aux enjeux de climat, de rétention, de conflits et de perte de sens peu importe la qualité de la stratégie ou des processus.
Performance, humanisme et maturité managériale
Humanisme et performance ne sont pas opposés. Ils sont indissociables.
La performance sans regard devient du contrôle.
Le regard sans exigence devient de la complaisance.
Le leadership mature sait tenir les deux.
Que ce soit dans l’accompagnement d’un DG ou en recrutement, il ne s’agit pas seulement de recruter une vision ou des compétences techniques. C’est recruter un regard.
Et lorsque ce regard est inconditionnellement positif, il devient l’un des leviers les plus puissants de performance humaine et organisationnelle.