Les 10 erreurs de leadership à éviter (et comment adopter une posture de leader aligné et performant)

19/05/2026 Retour à tous les articles

Le leadership a profondément évolué ces dernières années. Aujourd’hui, il ne s’agit plus seulement de diriger ou de prendre des décisions. Il s’agit de créer les conditions pour que les équipes puissent s’engager, innover et performer durablement. 

Pourtant, après plus de 20 ans d’accompagnement de dirigeants au Canada, un constat revient systématiquement : les mêmes erreurs de leadership persistent, quel que soit le niveau d’expérience. 

Des réflexes souvent inconscients mais pas anodins. Ils impactent directement la performance, la motivation des équipes et la capacité des organisations à évoluer. 

Dans cet article, je vous propose de découvrir les 10 erreurs de leadership les plus fréquentes et surtout, comment les transformer en leviers puissants.

1. Vouloir tout porter sur ses épaules 

Beaucoup de managers pensent qu’ils doivent tout gérer, tout valider et tout contrôler. Pourtant, c’est la meilleure façon d’avancer droit vers le mur. 

Cette approche isole, épuise et finit par déconnecter de l’intelligence collective qui nous entoure. Comme le souligne Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations, les structures pyramidales créent des goulets d’étranglement.  

Résultat : 

• surcharge mentale 
• décisions ralenties 
• équipes dépendantes 

Pour éviter cette erreur, il faut changer de posture et adopter une approche plus collective. 

Voici trois axes principaux : 

1. Responsabiliser les équipes : Cela commence par décentraliser les attentes. Quand tout doit être validé par une seule personne, les décisions se prennent plus lentement, l’innovation se bloque et les équipes se démotivent. 
   • Exemple concret : Au lieu de tout valider vous-même, invitez vos équipes à proposer leurs propres solutions, à tester leurs idées, à expérimenter. Passez du "je décide" au "nous construisons ensemble". 
2. Encourager les invitatives : Il faut créer un cadre de confiance. Les équipes ne prendront pas d’initiatives si elles craignent les erreurs ou les sanctions. L’échec n’est pas un danger, c’est un levier puissant d’apprentissage. 

   • Exemple concret : Vous pouvez intégrer des rituels de revue de projet, où l’on analyse ensemble les erreurs pour en tirer des enseignements, sans chercher de coupables. Cela libère l’énergie créative et renforce la dynamique collective. 

3. Distribuer les rôles : Un leader ne peut pas réussir seul. Il doit dépasser la logique de territoire pour embrasser une vision plus large, celle de l’intérêt collectif. 

   • Exemple concret : Au lieu de dire en réunion : “Ce n’est pas mon problème, c’est celui de l’autre service”, pourquoi ne pas dire : “Nous sommes tous à risque sur ce sujet. Voilà ce que j’ai identifié pour avancer. Qu’en pensez-vous ?” 

Cela permet de casser les silos, de fluidifier l’information et de créer des alliances transversales. Parce qu’en fin de compte, un leader qui avance seul n’avance pas très loin.

➡ Un leader performant ne porte pas tout : il crée les conditions pour que chacun contribue. 

2. Copier un modèle de leadership au lieu de développer le sien  

Un leadership efficace ne se copie pas, il se construit. 

Le piège : vouloir imiter des modèles sans s’ancrer dans ses propres valeurs.  

Peter Drucker disait : « Avant de diriger les autres, il faut savoir se diriger soi. » Et c’est profondément vrai.  Pour cultiver cette singularité, il y a trois axes essentiels :

1. Se connaître profondément 

Cela va au-delà des titres ou des fonctions. C’est comprendre ses forces naturelles, ses motivations profondes, mais aussi ses angles morts, ces zones d’ombre qui peuvent nous jouer des tours si on ne les identifie pas.  

2. Aligner ses actions avec ses valeurs 

Être aligné, ce n’est pas seulement être cohérent, c’est agir en accord avec ce qui est vraiment important pour soi. C’est oser dire non quand c’est nécessaire, et être prêt à assumer ses choix, même s’ils sont inconfortables ou à contre-courant.  

3. Oser être vulnérable

Les leaders les plus inspirants ne sont pas ceux qui se montrent invincibles, mais ceux qui osent reconnaître leurs doutes, leurs peurs et leurs fragilités. Cela crée une connexion authentique avec leurs équipes et donne la permission aux autres de s’exprimer pleinement.  

➡️ L’authenticité est aujourd’hui un facteur clé d’engagement.

3. Confondre confiance et contrôle 

Les managers ont tendance à vouloir tout superviser par peur de perdre la maîtrise. Pourtant, trop de contrôle tue l’autonomie et l’innovation. La confiance est un des piliers du leadership. ,Ce n’est pas l’absence de cadre, c’est l’art de créer des repères clairs pour que chacun puisse s’épanouir en autonomie.  

Comment créer ces conditions sans tomber dans le piège du contrôle permanent ? 

1. Soutenir plutôt que contrôler  
2. Co-construire les points de suivi 
   • Le contrôle ne doit pas être systématique et descendant. Il doit venir de la base, être co-construit et pertinent. Par exemple, si un collaborateur vous dit : “J’aimerais qu’on se retrouve une fois par mois pour faire le point sur mes projets”, c’est un contrôle positif, parce qu’il est demandé et co-construit. 
3. Clarifier les attentes plutôt que surveiller 
   • Il faut intégrer les 3P : Permission + Protection =  Puissance. Pour libérer l’autonomie, il faut donner Permission (=l’espace pour essayer, se tromper et innover ) et offrir Protection (= un cadre sécurisant où l’erreur est une opportunité d’apprentissage). Quand ces deux éléments sont présents, la Puissance émerge naturellement. 

 Les équipes se sentent responsabilisées et autonomes, parce qu’elles savent qu’elles ont à la fois la liberté d’agir et le soutien nécessaire pour apprendre de leurs erreurs. 

️➡ La confiance se construit par le cadre, pas par le contrôle. 

4. Penser devoir avoir toutes les réponses 

Un leader n’est pas censé tout savoir. Je me souviens d’un manager, diplômé d’une grande école, qui m’avait confié un jour : “Yvane, si je ne donne pas les réponses à mes équipes, je sers à quoi alors ?” C’est une question légitime, mais qui révèle une vision réductrice du rôle de leader. 

Être un bon leader, ce n’est pas avoir toutes les réponses. C’est créer un espace où ses collaborateurs peuvent réfléchir, prendre des initiatives et grandir. C’est adopter une posture de manager coach, en posant des questions qui stimulent la réflexion et ouvrent de nouvelles perspectives. 

Par exemple, si un collaborateur vient vous voir en disant : “Je ne sais pas comment aborder ce projet.” 

Au lieu de répondre directement, vous pourriez dire : 

• “Avec quelle intention veux-tu aborder ce projet ?” 
• “Quelles sont tes premières idées ?” 
• “Quelles options as-tu déjà envisagées ?” 
• “À quoi pourrais-tu renoncer pour aller à l’essentiel ?” 

➡ Le rôle du leader est de faire grandir, pas de tout résoudre.

Et c’est justement dans ces moments où les réponses ne sont pas immédiates que prendre du recul, parfois accompagné, permet de faire émerger des solutions plus justes et plus durables. 

5. Négliger le besoin de se ressourcer

Un leader épuisé ne peut pas prendre de bonnes décisions. Comme le souligne Emmanuel Faber, ancien patron de Danone, dans son livre "Ouvrir une voie", plus on évolue vers des postes hiérarchiques élevés, plus il est crucial de prendre du temps pour soi, pour s’inspirer, se ressourcer et développer une vision. 

Sans ces temps de recentrage, on risque de se laisser déborder par l’urgence, de prendre des décisions précipitées, et de perdre de vue ce qui compte vraiment.  

Comment corriger :

1. Equilibrer stresseurs et ressources : Ressources : ce qui vous nourrit, vous régénère, vous connecte à vous-même. / Stresseurs : ce qui vous vide, vous use, vous décentre. 
2. Cultiver une vision long terme : Cela demande de prendre le temps de se reconnecter à ses valeurs, à sa mission, à ce qui nous inspire profondément. C’est en cultivant cette solidité intérieure que l’on peut rester aligné, même quand tout s’agite autour de nous. 

➡️ La clarté vient du recul, pas de l’agitation. Un leader décentré, épuisé, réactif, ne peut pas inspirer ni montrer la voie.

6. Prioriser les résultats au détriment de l’humain  

Les organisations centrées uniquement sur les résultats s’essoufflent. La performance durable ne se construit pas contre les équipes, mais avec elles. 

Frédéric Vignaud, chasseur de têtes canadien, partageait récemment : « Il y a deux ans, un dirigeant qui obtenait d'excellents résultats, même au détriment de ses équipes, était conservé. Aujourd'hui, ce type de profil est remercié. » 

Les organisations centrées uniquement sur les résultats s’essoufflent. 

Comment s’assurer de mettre l’humain en avant sans négliger les résultats ?  

1. Intégrer l’humain dans la stratégie 
2. Favoriser l’engagement et la collaboration 
3. Développer une culture de confiance 

7. Confondre présence et engagement 

Être présent ne signifie pas être engagé et mesure la performance au temps passé plutôt qu’à l’impact, est un piège. Les chiffres parlent d'eux-mêmes. Une étude de Stanford révèle que les employés en télétravail sont 13% plus productifs et ont un turnover réduit de 50%.  

En parallèle, 94% des cadres et 88% des employés considèrent qu'une culture de travail flexible est essentielle à leur satisfaction professionnelle, selon Deloitte.  Et ce besoin de flexibilité n'est pas un simple "plus" aujourd'hui, c'est devenu un prérequis pour attirer et fidéliser les talents. Le Covid a transformé les attentes des collaborateurs : ils ne cherchent plus simplement un emploi, mais un environnement où ils peuvent s'épanouir et contribuer pleinement. 

Il est donc nécessaire de se concentrer sur les résultats et non la présence, favoriser l’autonomie et instaurer une culture de confiance. 

➡️ L’engagement se mesure à la contribution, pas à la visibilité. 

8. Ne pas encourager le droit à l’erreur 

Sans droit à l’erreur, il n’y a ni innovation ni progression. L'échec, loin d'être une fin, est un levier de développement bien plus puissant que le succès : il permet l'apprentissage, la remise en question, la créativité. 

Dans les années 1950, et dans un contexte de guerre en Corée, Will Schutz a identifié trois dimensions fondamentales pour créer des équipes performantes : Inclusion, Contrôle et Ouverture. 

• Inclusion : Le sentiment d'appartenance. Les membres doivent se sentir pleinement acceptés et intégrés. Sans inclusion, le collectif reste fragmenté, les talents sous-exploités, et l'engagement limité. 
• Contrôle : L'influence. Chaque membre doit pouvoir s'exprimer et contribuer de manière équilibrée, sans craindre d'être étouffé ou ignoré. Sinon, les frustrations et le désengagement s'installent. 
• Ouverture : L'authenticité. C'est la profondeur des interactions, la capacité à se montrer tel que l'on est, avec ses forces, ses doutes, ses vulnérabilités. C'est ce qui permet de bâtir la confiance et la cohésion sur le long terme. 

Ces trois dimensions sont les piliers de la sécurité psychologique en équipe. 

9. Ignorer les émotions au travail  

Les émotions ne sont pas des faiblesses. Ce sont des forces de mise en mouvement. Elles sont motrices essentiel dans un monde en pleine transformation.  

Mais comme nous avons dit plus haut, en tant que leader, il faut savoir se diriger soi-même avant de diriger les autres. Il est donc important :  

• De développer son intelligence émotionnelle 
• D’écouter ses propres émotions qui vous guideront dans les décisions 
• Reconnaître ceux des autres  

Les émotions sont des catalyseurs d'action. Elles mettent en lumière nos valeurs, nos aspirations, nos limites. Les ignorer, c'est se priver d'un levier essentiel pour engager ses équipes et transformer les organisations.  

10. Penser que bienveillance et exigence s’opposent  

La bienveillance en entreprise n’est pas un concept de « bisounours ». Comme le souligne Thierry Willième dans La Juste Bienveillance, la bienveillance véritable n’est pas une douceur naïve, mais une force exigeante, un cadre structurant qui permet aux talents de s’épanouir pleinement tout en maintenant un haut niveau de performance. 

Prenons un cas délicat : le licenciement. C’est un moment que beaucoup de leaders redoutent. Pourtant, maintenir une personne dans un poste où elle échoue continuellement, où elle souffre, où elle freine le collectif, n’est pas un acte de bienveillance. C’est une forme de déresponsabilisation, parfois même de lâcheté, qui finit par coûter cher, pour l’individu concerné, pour ses collègues, et pour l’organisation.

Faire preuve de bienveillance en tant que leader, dans ce contexte, c’est avoir le courage de dire les choses, de poser un cadre respectueux mais clair, et d’accompagner la personne vers une transition constructive.

Lire aussi : Leadership empathique : Trouver l'équilibre entre empathie et asservité

Les erreurs de leadership ne sont pas des échecs. Ce sont des opportunités d’évolution. 

Les leaders les plus impactants ne sont pas parfaits. Ce sont ceux qui savent : 

• se remettre en question 
• ajuster leur posture 
• apprendre en continu 

Aujourd’hui, le leadership ne repose plus sur le contrôle… mais sur la capacité à libérer le potentiel des autres.

Chez Morgan Philips Talent Consulting, nous accompagnons les gestionnaires et dirigeants au Canada à développer un leadership plus conscient, plus humain et plus performant. Aujourd’hui, le véritable enjeu n’est plus seulement de gérer… mais de mobiliser, d’aligner et de faire grandir durablement.