07/05/2025
Powrót do wszystkich artykułów
Bycie liderem nie oznacza działania według gotowego scenariusza. Niezależnie od tego, czy właśnie obejmujesz nowe stanowisko kierownicze, czy chcesz zmienić kierunek pracy swojego zespołu – czekają Cię sytuacje, które wystawią na próbę Twoje podejście, umiejętności i sposób myślenia.
To właśnie te momenty kształtują efektywność zespołów. To wtedy buduje się zaufanie – i decyduje o tym, jak postrzegane jest przywództwo.
Z badania Edelman Trust Barometer z 2024 roku wynika, że tylko 56% pracowników na świecie ufa wyższej kadrze zarządzającej. Tymczasem zaufanie do liderów jest fundamentem pozytywnej kultury organizacyjnej. Gdy pracownicy ufają swoim przełożonym, częściej są zaangażowani i lojalni. Bez względu na wyzwania, z jakimi mierzy się lider, kluczowe jest budowanie otwartych i opartych na zaufaniu relacji z zespołem.
W tym artykule omówione zostaną cztery typowe wyzwania, przed którymi stają liderzy – od przejmowania już istniejących zespołów po budowanie ich od zera. Pokażemy, jak podejść do każdego z tych momentów z jasnym planem i konkretnym celem.
Zarządzanie a przywództwo – na czym polega różnica?
Te dwa pojęcia często używane są zamiennie, choć oznaczają coś innego. Zarządzanie to dbanie o sprawne funkcjonowanie systemów, nadzorowanie procesów i realizacja zadań – skupia się na tym, jak działać tu i teraz. Przywództwo natomiast odpowiada na pytania dlaczego i co – wyznacza kierunek, inspiruje ludzi i buduje długofalowy rozwój.
Podczas gdy zarządzanie stawia na stabilność i ograniczanie ryzyka, przywództwo opiera się na innowacyjności, wpływie i napędzaniu zmian poprzez ludzi, a nie wyłącznie przez procesy.
Wyzwanie 1: Przejmowanie istniejącego zespołu jako nowy lider
Jednym z pierwszych i trudniejszych momentów w nowej roli liderskiej jest objęcie zespołu, który już funkcjonuje i ma swoją historię. W takiej sytuacji trzeba zmierzyć się z kilkoma kluczowymi aspektami:
- zrozumienie historii zespołu i relacji między jego członkami,
- rozpoznanie mocnych stron i obszarów rozwojowych poszczególnych osób,
- odnalezienie się w nieformalnych zasadach i przyjętych normach,
- wyznaczenie wizji i kierunku działania,
- zmiana oczekiwań i poprawa skuteczności zespołu.
Na tym etapie ważne jest, by jak najszybciej wprowadzić jasność co do ról i wzajemnych oczekiwań – jednocześnie budując zaufanie do nowej struktury. Zacznij od indywidualnej refleksji, a dopiero potem przejdź do wspólnego ustalania kierunku pracy zespołu. Dzięki temu zespół zyska wspólną perspektywę, przy zachowaniu szacunku dla dotychczasowych doświadczeń.
Wyzwanie 2: Prowadzenie zespołu, który nie osiąga oczekiwanych wyników
To jedno z najtrudniejszych zadań, z jakimi może się zmierzyć lider. Łatwo wtedy o wzajemne obwinianie się, frustrację i poczucie oderwania od wspólnego celu. Dlatego tak ważne jest, by lider działał z jasnością i pewnością siebie.
Niska efektywność często wynika z niejasnych celów, rozbieżnych priorytetów albo napiętych relacji w zespole. Na początek warto zastanowić się, na jakim etapie rozwoju znajduje się zespół. Pomocny może być model Tuckmana – czy zespół dopiero się formuje, przechodzi przez fazę konfliktów, ustala wspólne zasady, czy może utknął w miejscu?
Najważniejsze to dotrzeć do prawdziwych przyczyn trudności, zamiast reagować tylko na ich objawy. Jasna struktura – jak wspomniany model etapów rozwoju zespołu – pomaga liderowi określić, czego naprawdę potrzeba, by ruszyć naprzód i wprowadzić trwałą poprawę, a nie tylko doraźne rozwiązania.
Skuteczne przywództwo w takiej sytuacji przynosi konkretne rezultaty: lepszą komunikację, większą odpowiedzialność w zespole i realistyczny plan dalszych działań.
Zupełnie innego rodzaju wyzwanie czeka liderów, którzy muszą zbudować zespół od podstaw.
Wyzwanie 3: Budowanie zespołu od zera
Zaczynanie z czystą kartą może wydawać się ekscytujące – aż do momentu, gdy pojawia się presja na szybkie dostarczanie wyników. Niezależnie od tego, czy chodzi o uruchomienie nowej jednostki biznesowej, czy o szybkie skalowanie, kluczowe znaczenie ma to, jak zespół zostanie zbudowany od samego początku.
Pomocną strukturą w takim przypadku jest tzw. model 5R, który pozwala już na starcie stworzyć tzw. team Purpose Charter – czyli jasną deklarację celu i zasad działania zespołu. Model ten obejmuje:
1. Results (Wyniki): Jakie rezultaty mają zostać osiągnięte? Jak wpisują się one w strategię i cele organizacji? W jaki sposób indywidualne działania wspierają cele zespołu?
2. Roles (Role): Jakie role pełnią poszczególni członkowie zespołu w kontekście tych rezultatów?
3. Responsibilities (Odpowiedzialności): Kto za co odpowiada, aby zespół osiągnął swoje cele?
4. Relationships (Relacje): Jakie relacje zachodzą wewnątrz zespołu i między zespołem a innymi interesariuszami?
5. Rules (Zasady): Jakie normy obowiązują w zespole – od sposobu komunikacji, przez przebieg spotkań, aż po podejmowanie decyzji i rozwiązywanie konfliktów?
Team Purpose Charter to coś więcej niż tylko plan – to zbiór wspólnych zasad i oczekiwań, które pomagają zespołowi działać spójnie i odpowiedzialnie. Zawiera kluczowe cele, konkretne działania i ustalenia dotyczące:
- priorytetów organizacyjnych,
- wartości zespołu,
- uzgodnionych standardów pracy.
Wyzwanie 4: Zmiana kierunku działania istniejącego zespołu
Badania pokazują, że gdy nowy lider obejmuje zespół, nawet ten dotąd skuteczny i dobrze funkcjonujący, to zespół przechodzi w nową fazę – staje się de facto nowym zespołem. Taka zmiana wymaga kilku ważnych kroków:
- docenienia dotychczasowej pracy i historii zespołu,
- jasnego zakomunikowania, że dynamika i zasady współpracy ulegają zmianie,
- zdefiniowania na nowo wspólnego kontraktu zespołowego.
Wyzwania w tym procesie bywają złożone – mogą to być utrwalone nawyki, opór wobec zmian czy konieczność ponownego określenia celów i oczekiwań. Często nie chodzi o nowych ludzi, ale o nowy kontekst. Zmiana strategii, czynniki zewnętrzne lub nowe kierunki wewnętrzne sprawiają, że zespół musi się szybko przystosować.
W takim momencie kluczowe jest, by liderzy pomogli zespołowi na nowo połączyć się z jego celem.
Gdy indywidualne cele współgrają z celem całego zespołu, wzmacnia się zdolność przywództwa. To właśnie elastyczność pozwala zespołom działać skutecznie mimo zakłóceń i niepewności.
Ostatecznie to nie zdolność do wykonywania poleceń, lecz gotowość do adaptacji staje się wyznacznikiem sukcesu.
Zespoły, którym udaje się zmienić kierunek działania, łączy kilka elementów: silne przywództwo, klarowny cel i dobre mechanizmy feedbacku oraz dostosowywania się do zmian.
Rozwój przywództwa to coś więcej niż wyniki — to sens i cel działania
Liderzy zawsze będą stawać przed wyzwaniami – zarówno na początku swojej drogi, jak i w trakcie dalszej kariery. Skuteczne przywództwo to nie tylko zarządzanie wynikami. To przede wszystkim umiejętność budowania wspólnego celu i pomagania ludziom, by mogli się z nim utożsamić. Dobry lider dostarcza narzędzi i wsparcia, które umożliwiają zespołowi osiąganie sukcesów.
Dlatego rozwój kompetencji liderskich nie jest dodatkiem „dla chętnych” – to podstawa, która pozwala liderom i ich zespołom działać na najwyższym poziomie.
Niezależnie od tego, czy chcesz rozwijać potencjał liderski w całej organizacji, czy właśnie zaczynasz swoją przywódczą drogę – jesteśmy tu, by Cię wesprzeć. Skontaktuj się z nami i sprawdź, jak nasze programy rozwoju przywództwa mogą pomóc Ci zrealizować Twoje cele.