17/09/2025
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Par Simon Le Bars, Practice Leader Achats chez Morgan Philips Specialist Recruitment. J’ai eu la chance d’assister cette année aux deux cérémonies qui distinguent les professionnels des Ressources Humaines et des Achats. Cette double perspective m’a permis d’identifier les nombreux points communs qui relient les parcours de Caroline Gonin (DRH Groupe Transdev) et Olivier Philippot (Directeur Achats Groupe Vallourec), tous deux distingués en 2025.
Il est rare d’assister, à quelques semaines d’intervalle, à deux cérémonies consacrées à des métiers aussi différents que les Ressources Humaines et les Achats. Et pourtant, en observant attentivement leurs parcours et leurs réalisations, un constat s’impose : au-delà des spécificités de leurs fonctions, leurs réussites reposent sur des leviers communs qui méritent d’être mis en lumière.
Ces points de convergence dessinent les contours d’un leadership moderne, capable d’allier transformation, responsabilité, innovation et engagement humain.
1. Transformer et moderniser les fonctions
Le premier dénominateur commun, sans surprise, est leur capacité à conduire de profondes transformations.
Caroline Gonin, élue DRH de l'année 2025 lors de la 29ème édition de remise du Trophée du DRH de l'année, a impulsé une réforme de la politique RH de Transdev, opérateur de mobilité présent dans 19 pays, avec une ambition claire : moderniser les pratiques, attirer et fidéliser les talents, tout en intégrant les impératifs environnementaux et sociétaux. Digitalisation des processus RH, refonte des dispositifs de recrutement et accompagnement des managers sont au cœur de sa démarche.
Olivier Philippot, quant à lui, a repositionné la fonction achats chez Vallourec comme un véritable levier stratégique. En revisitant les process, en redéfinissant les priorités et en instaurant une nouvelle culture de performance et de responsabilité, il a permis à la fonction de jouer un rôle moteur dans la compétitivité du groupe.
Tous deux partagent une conviction : transformer une fonction ne se résume pas à changer les outils, mais à embarquer les équipes, à donner une vision et à incarner le changement au quotidien.
2. Inscrire la RSE au cœur de la performance
La transformation qu’ils portent n’est pas seulement organisationnelle : elle est aussi éthique et durable.
Pour Caroline Gonin, cela s’est traduit par un engagement fort en faveur de la diversité, de l’inclusion et de l’égalité des chances, mais aussi par des actions concrètes pour réduire l’empreinte environnementale des pratiques RH, qu’il s’agisse de mobilité, de conditions de travail ou de pilotage social.
Pour Olivier Philippot, la RSE est devenue un pilier des achats, avec des initiatives visibles et mesurables : réduction des émissions de CO₂ dans la chaîne d’approvisionnement, recours accru à des matériaux recyclés, promotion de fournisseurs engagés dans une démarche durable.
Leurs initiatives montrent que RSE et performance économique ne s’opposent plus : elles se nourrissent l’une de l’autre. En ancrant la responsabilité sociétale dans leurs décisions, ils renforcent non seulement l’image de leur entreprise, mais aussi son attractivité et sa résilience.
3. Internationalisation et leadership humain
Autre point commun : un parcours international qui a forgé leur ouverture et leur capacité à s’adapter à des environnements complexes.
Caroline Gonin a piloté des projets RH dans plusieurs pays, confrontée à des contextes culturels et sociaux variés, ce qui l’a conduite à valoriser la diversité comme richesse et à bâtir des politiques inclusives adaptées à chaque réalité locale.
Olivier Philippot a lui aussi occupé des responsabilités à l’étranger, lui permettant de développer une vision globale des enjeux achats et de renforcer ses compétences en management interculturel.
Dans leurs fonctions respectives, ils partagent également un même souci : développer les talents. Pour Caroline, cela passe par la formation continue, l’accompagnement des parcours et l’inclusion. Pour Olivier, par la montée en compétence de ses collaborateurs et la structuration d’une véritable « école d’achat », destinée à professionnaliser et valoriser le métier.
4. Innover et collaborer
Leur leadership s’appuie aussi sur l’innovation et la collaboration.
Caroline Gonin a largement intégré le digital dans la gestion RH : automatisation de certains processus, refonte du recrutement, outils de pilotage plus performants.
Olivier Philippot, de son côté, a accéléré la digitalisation des systèmes de gestion des achats et introduit des solutions d’automatisation permettant plus d’efficacité et de transparence.
Mais au-delà des outils, c’est surtout leur esprit collaboratif qui marque la différence. Tous deux ont su fédérer leurs équipes, collaborer avec d’autres départements et instaurer un climat de confiance et de coopération. C’est cette dimension collective qui rend leurs transformations durables.
5. Une reconnaissance inspirante
Enfin, le dernier point commun est sans doute le plus symbolique : la reconnaissance par leurs pairs et par leur écosystème.
Les jurys ont salué des parcours inspirants, une cohérence entre la vision stratégique et les valeurs personnelles, et une capacité à faire de leurs fonctions respectives de véritables leviers de performance globale.
Leur distinction en 2025 rappelle que le leadership d’aujourd’hui se mesure autant par les résultats que par la capacité à inspirer, à aligner convictions personnelles et responsabilités professionnelles, et à créer de la valeur pour l’entreprise comme pour la société.
Conclusion
Qu’il s’agisse de RH ou d’Achats, les succès de Caroline Gonin et d’Olivier Philippot montrent que les grandes réussites reposent désormais sur des fondamentaux transverses :
- transformer et moderniser les organisations,
- inscrire la RSE au cœur des stratégies,
- développer les talents et capitaliser sur l’expérience internationale,
- innover et collaborer au quotidien,
- incarner un leadership inspirant et reconnu.
Au-delà des métiers, ce sont ces dénominateurs communs qui ont permis à Caroline et Olivier d’être distingués. Leur parcours illustre une conviction forte : la transformation par l’innovation et la responsabilité n’est pas l’affaire d’une fonction, mais une démarche collective et universelle.
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